Lobbying the lobbyist

“There are a lot of myths about politics in Brussels”, says Mrs. Silvana Koch-Mehrin, a German Liberal Member of the European Parliament (MEP).

Lobbying is one of them. According to Koch-Mehrin, it very often has at least in the German context a bit of a negative connotation.

“I think the negative perception comes from the wrong impression that lobbyists and politicians are very comfortable sitting down in big leather armchairs, smoking cigars while sipping whisky and deciding on this and that, when it very often is really just working on a text, providing arguments for or against, explaining technical details – so much less spectacular”, she laughs.

The suspicions exist also amongst MEPs themselves. Especially newly elected Members are more critical.

“But when you see the workload and the very limited staff – MEPs might have 4 assistants, US congressmen have 15 – you see that you actually need input from outside. That is why lobbyists play an important role as they provide the information”.

Connecting the two worlds

Koch-Mehrin knows the lobbying business. She herself used to work as a co-founder and director of a Brussels-based Public Affairs office.

“We were trying to influence the decision making process here in the EU institutions by speaking to the stakeholders and providing information to our mainly German clients”.

The problem with the EU is not however lack of information, but knowing how to use it and to whom to talk to. The often very technical text also needs be converted to a form that politicians can use. Koch-Mehrin says she actually felt as an interpreter between the two worlds – business and politics – that sometimes spoke different languages. Also, getting your foot in the Brussels door is not easy. Even a big player in Germany might not be known at all in the EU quarters.

“So just sending out policy papers is not enough, you have to find ways of making yourself relevant here. And if you only go to the MEPs from your country you don’t get very far”, she explains.

All different , all equal

One of the reasons for the ambiguity might be that it is difficult to clearly say who really is a lobbyist. There are business and consumer organizations, NGOs, law firms, representations of churches, Member States and regions. Some of them, like some NGOs, do not prefer to be called lobbyists at all.

“Very often NGOs manage to present themselves as representatives of the general interest”, the MEP says.

She sees this even more confusing if they are also receiving public funding.

“I find it problematic if half or more of their finances comes from the EU, and their main activity is to lobby the EU. In the US it is very clear. There, state funded organizations are service providers, not NGOs. Regardless of what they are called, what they do is exactly the same”.

“They all try to present their specific interests regarding some political decision, to be sure that when decisions are made the politicians are aware of the consequences their decisions may have. The views of course differ based on who is telling the story. There is no one truth”.

“If you are from Greenpeace or present the chemical industry you might have a different view. But both views are valid, both views have importance”, Koch-Mehrin acknowledges.

She stresses that a responsible MEP listens to both sides. However there might be differences in who you want to favor to reinforce your own arguments. In the end it is always the politician who makes the decisions.

Clearer rules still needed

In order to be a successful lobbyist you have to apply a serious and sustainable way of working.

“The best is to provide relevant information without taking up too much time”, Koch-Mehrin advises.

The approach also depends on the status of the decision making process. At an earlier stage political arguments are more useful, and later on precise information about how the wording of the draft law might affect certain industries is a good idea. But sometimes engagement with lobbyists can end up being more a waste of time than an actual working tool. Examples of ”worst practices” are not difficult to find. Mass spam emails, forcing oneself into the office without an appointment, going over the top with offering gifts…

The German reminds that no code of conduct for MEPs exist for the moment. She would like to see clear rules in force, since without them MEPs tend to follow the way matters are done back home.

“And there sure are cultural differences”, she sighs. After the “amendments for money” scandal, the President of the European Parliament, Mr. Jerzy Buzek decided to take preparations for establishing a code of conduct by January 2012 under his direct control. He now asks for more openness to the declaration of interests of MEPs and wants to make sure that there will be no conflict of interest for the rapporteurs – the law drafters.

So things are improving. But one should not go too far either.

“When trying to increase transparency of lobbying, you have to find out what is really relevant. Is it purposeful to list all the meetings an MEP has? Where do you start, where do you stop? Should only the meetings in the Parliament be recorded, or also those at Place Luxembourg where you meet everybody anyway, or when you talk to a friend, other school parents or back at home about issues that affect your decision making?”, Koch-Mehrin asks.

Silvana Koch-Mehrin

Silvana Koch-Mehrin
– Co-founder and director of public affairs consultancy 1999–2004
– Member of European Parliament since 2004 in the Group of the Alliance of Liberals and Democrats for Europe ALDE (Free Democratic Party FDP of Germany)
– Vice-Chair of the ALDE Group 2004–2009
– Head of the German Liberal Delegation in the European Parliament 2004–2011
– Vice-President of European Parliament 2009–2011

Kirjoittaja Henna Hopia on EU-asioihin erikoistunut vapaa toimittaja, joka asuu Brysselissä.

Hyvät teot – parempi bisnes

Havahduin vuosia sitten nuoren kollegani kysymykseen, onko työnteko aina tällaista? Tuore yritysviestijä oli ymmällään kiireestä, toisiaan seuraavista päällekkäisistä projekteista ja siitä, että samaan aikaan vaativien kehityshankkeiden kanssa pitäisi toimintaa tehostaa, kuluja karsia, ja jopa irtisanoa. Nuoren kollegan motivoimiseksi tarkoitettu lupaus hyvästä tuloksesta, josta ”sinäkin saat osasi tulospalkkiona”, ei selvästi saanut vastakaikua.

Jokainen työelämässä 15+ vuotta ollut tietää, että työnteko on tällaista. ”Poikkeustila” on pysyvä, ja useat mittarit osoittavat kehityksen kiihtyvän. Teknologian kehittyminen muuttaa työntekoa yhä pirstaloituneemmaksi erikoisosaajien ja -hankkeiden kudelmaksi samalla kun yrityskaupat, fuusiot ja kansainvälistyminen lisäävät hajaannusta. Parhaat kasvunäkymät ovat nyt kehittyvissä maissa, kuten Kiinassa, Intiassa ja Brasiliassa. Tästä saa suomalainenkin yritysmaailma osansa.

Asetelma ei ole helppo. Työelämään astunut uusi sukupolvi, y-sukupolvi, motivoituu eri asioista, kuin vanhempansa. Siinä missä se ennen riittivät tili ja etenemismahdollisuudet, tänään odotetaan mahdollisuuksia henkilökohtaiseen kasvuun, johdon avoimuutta ja läsnäoloa ja koko yritystoiminnan merkityksellisyyttä ja vastuullisuutta. Yhteinen visio on yhtä tärkeä, ellei tärkeämpi, kuin ennen.

Osaajien sitouttaminen vaatii uudenlaista ajattelua ja osaamista johtajilta. Muutosvauhtia ja epävakautta on yrityksissä kompensoitava entistä syvemmällä ja vahvemmalla yhteisellä visiolla. Tämä on ensisijaisesti johdon tehtävä. Viestinnän vastuulla on tukea johtoa vision kiteyttämisessä ja jalkauttamisessa, kompleksisen tekemisessä ymmärrettäväksi, ja auttaa ”kuuntelemaan” henkilöstön ja muiden sidosryhmien signaaleja.

Arvojen viestiminen tärkeää

Y-sukupolvi haluaa tehdä hyvää – se on myös heidän sitouttamisensa ydin. Mielenkiintoinen uutinen tätä ajatellen on, että toiminnan vastuullisuus johtaa muuhunkin hyvään kuin sitoutuneisiin työntekijöihin. Tutkittuaan 40 vuotta yrityksiä 20 maassa, Harvardin taloustieteen professori R. M. Kanter on vakuuttunut siitä, että keskeinen yhteinen piirre menestyneillä yrityksillä on taloudellisten ja yhteiskunnallisten päämäärien onnistunut yhdistäminen.  Yhteistä oli myös yrityksen arvojen säännöllinen viestiminen. Näissä yrityksissä arvojen viestimisen tärkein tehtävä on pitää yllä vuoropuhelua, muistuttaa henkilöstöä ja muita sidosryhmiä yhteisestä päämäärästä.  Sekä johtamisen että viestinnän lähtökohta on laveampi ja syvempi kuin tulos ja tase.

Myös J. L. Bower, H. B. Leonard ja L. S. Paine ovat tuoreessa kirjassaan Capitalism at Risk, Rethinking the Role of Business sitä mieltä, että tulevaisuuden menestyksen resepti ja nykyisen kaltaisen talouskurjimuksen ennaltaehkäisy edellyttää yritysmaailman ja julkisen sektorin tavoitteiden lähentymistä. Markkinatalouden ”näkymätön käsi” toimii parhaiten silloin, kun ympärillä oleva yhteiskunta ja infrastruktuuri toimivat.  On yrityksen etu osallistua niiden ylläpitoon.

Myös kuluttajat palkitsevat. Näin etenkin uusissa talousmahdeissa, kuten Kiinassa, Intiassa, Brasiliassa ja Meksikossa, joissa kansainvälisen kuluttajatutkimuksen mukaan (Edelman, Good Purpose Study 2010) 70 % – ja globaalistikin 65 % – on valmis valitsemaan tuotteen, joka edistää sosiaalisia päämääriä. Ja 80 % sanoo edellyttävänsä yritysten käyttävän osan tuotoistaan yhteiskunnan hyväksi. Sosiaalinen päämäärä oli tärkeämpi valintakriteeri kuin vaikkapa design tai merkkiuskollisuus.

Viides P on Purpose

Edelläkävijät ovat nähneet tässä aivan oikein myös uusia bisnesmahdollisuuksia. Toiminnan tarkoituksen ovat vieneet kokonaan uudelle tasolle yritykset, joissa sosiaaliset päämäärät ovat keskeinen osa liiketoimintastrategiaa. Koko yritys on viritetty siten, että pitkän aikavälin tavoitteet saavat mennä lyhyen aikavälin tuottojen edelle. Voittoa saa tehdä ja menestystä tulla, mutta samaan aikaan on saavutettava asetetut eettisesti kestävät tavoitteet. Tämä tarkoittaa, että yrityksen on oltava valmis panostamaan eettisyyteen kaikissa keskeisissä toiminnoissa, kuten T&K:ssa ja henkilöstöpolitiikassa.

Yhdysvalloissa uuden sukupolven vaatimusten edessä myös moni eturivin opinahjo, kuten Harvard Business School ja Marylandin yliopiston Smith School of Business, ovat perustaneet vastuullisen yrittämisen koulutusohjelmia. Aloite Marylandin yliopiston Center for Social Studies -laitoksen perustamiseen tuli opiskelijoilta, jotka dekaani Anand Anandalingamin mukaan ”halusivat yhdistää uraansa muutakin kuin rahan ansaitsemisen itselle ja osakkeenomistajille”.

Nyt maailmalla puhutaan jo viidennestä ”P”:stä: tuttujen product, price, placement ja promotion lisäksi on huomioitava myös purpose, tarkoitus.  Johtaminen ja työntekijöiden ja muiden keskeisten sidosryhmien sitouttaminen – ja siten myös viestintä – ovat muutoksessa.

Kirsi Nurmi

Kirjoittaja on väliaikaisesti Yhdysvalloissa asuva viestinnän ammattilainen. Hänellä on pitkä kokemus yritysviestinnästä ja viestinnän johtotehtävistä suomalaisessa teollisuudessa, mm. Metsäliitossa ja Fortumissa. Tällä hetkellä hän tarkkailee ja kommentoi viestinnän ajankohtaisia ilmiöitä Washington DC:stä käsin.

“Ilmassa on totaalista hulluutta”

Intia on tuhansien eri kielien ja etnisyyksien maa mutta yksi asia yhdistää tätä kirjavaa kulttuurien tilkkutäkkiä: intialaiset ovat nimittäin kovinkin isänmaallista porukkaa.

Ja kun supisuomalainen lentoyhtiö Finnair kertoi juhlistavansa maan kansallispäivää Bollywood-tanssilla lennoillaan, ihastuksesta ei meinannut tulla loppua.

Finnairin viraali Delhi–Helsinki-lennosta, jossa lentoemot vetävät ihan aidonnäköistä Bollywood-koreografiaa levisi netissä nopeasti sosiaalisten medioiden kautta.

Pian maan valtamedia liittyi suitsutukseen:

“On ihanaa nähdä vaaleat lentoemot tanssimassa Bollywoodin tahtiin.”
“Miten hienoa, että suomalaiset ymmärtävät Intian kansallispäivän tärkeyden.”
“Tämä on todellista kulttuurien vaihtoa.”
“Upeaa – onnea Finnair”

Jopa New York Times uutisoi aiheesta sen jälkeen kun videon katsojamäärät alkoivat kohota kuusinumeroiseksi.

Jotkut uutislähteet väittivät virheellisesti, että viraali olisi ollut kansallispäivän lennolta, mutta tarkkasilmäinen katsoja toki huomasi, että video oli huolella leikattu ja jälkiäänitetty monta päivää aiemmin. Eli sen julkaisu ei ollut mikään puolisattuma, vaikka se siltä äkkiseltään vaikutti.

Ahkera Intian median seuraaja voi vain onnitella Finnairia täydellisen onnistuneesta skuupista. Finnairilla tiedettiin täysin miten vedota intialaisten kansallisylpeyteen.

Hei katso, kaukaisessa Suomessakin fanitetaan meidän Bollywoodia, tokaisi yksi intialainen kaverini Facebookissa.

Viraalin ajankohtakin meni enemmän kuin nappiin.  Republic Day eli 26.1. on uutispäivänä hiljainen, ja media hakee epätoivoisesti positiivisia ja patrioottihenkisiä uutisia.

Näkyvyyttä tuli roppakaupalla, ilmeisesti vähällä vaivalla ja rahalla.

Ennen niin yrmeä lentoyritys nähtiin nyt leppoisana, muita kulttuureja syleilevänä palveluyrityksenä.

Videossa kuullun Deewangi Deewangi -laulua mukaillen “Bas deewangi deewangi deewangi hai”

Ilmassa on totaalista hulluutta.


Pia Heikkilä

Rupeejan perustajalla Pia Heikkilällä on yli viidentoista vuoden toimittajan kokemus kansainvälisessä mediassa ja PR-työstä Lontoossa ja Aasiassa. Hän on ollut mm.  Al Jazeera, CNBC  ja CNN kanavilla pitkään töissä erikoisalueinaan kehittyvät markkinat.

Viestinnän ammattilainen – superihminen?

Niin tällä palstalla kuin monella muullakin foorumilla on jo pitkään listattu taitoja, joita tämän päivän viestinnän ammattilaisella pitää olla. Kun 15-vuotta sitten aloitin nämä työt, oli selvä etu, että osasin MS Office-paketin lisäksi käyttää taitto-ohjelmaa. Nykyään Flash-bannereiden teko ja videoeditoinnit ovat meikäläisten peruskauraa. Kun hain ensimmäisiä töitä, olin cool, koska osasin html-perusteet. Nyt pitää hallita monen julkaisujärjestelmän lisäksi kaikki tärkeimmät SoMe-sovellukset ja omaksua nopeasti nekin, jotka vasta pulpahtavat markkinoille.

Niin, ja viestinnän ammattilainen istuu tietenkin johtoryhmässä ja on mukana strategiasuunnittelussa sekä yrityksen tärkeimmissä kehityshankkeissa, koska niiden onnistumisen kannalta viestintä on aivan keskeistä. Unohtamatta yritysten yhteiskuntavastuuta ja sijoittajasuhteita. Edelleen kuitenkin viestintäihminen myös tuottaa tekstejä, hahmottaa visuja, tapaa toimittajia ja laatii vuosisuunnitelmat ja budjetit kuten aiemminkin.

Maailma ympärillämme muuttuu kiihtyvällä tahdilla, ja niin on myös meidän kehityttävä. Mutta miten teemme sen niin, että emme itse väsyisi eivätkä perheemme tai työyhteisömme joutuisi kärsimään sen takia?

Väsymys hiipii arkeen pikkuhiljaa, varoittamatta. Kun on monta rautaa tulessa, sitä suorittaa tehtäviään flow:n kaltaisessa tilassa. Ideat pyörivät päässä vielä silloinkin, kun haemme lapset hoidosta, laitamme ruokaa ja kuuntelemme heidän päivän kuulumisiaan – toisella korvalla. Kun äidin velvollisuudet on hoidettu, ehdimme vielä vastata pariin meiliin.

Siinä vaiheessa, kun öisinkin herää pohtimaan työasioita, ja kaikki mitä puoliso sanoo ja tekee, tuntuu raivostuttavalta, pitää hälytyskellojen soida. Signaali väsymyksestä on myös se, kun asiat, joista aiemmin nautti paljon, eivät jaksa enää kiinnostaa.

Liian moni tunnollinen viestintäihminen kuitenkin painaa torkkunäppäintä ja antaa asioiden luisua pisteeseen, jossa korjausliikkeen tekeminen on jo pitkä ja raskas prosessi henkilökohtaisesti. Ja kallista se on työnantajallekin. Ongelman laajuudesta kertoo se, että omassa tuttavapiirissäni vähemmistöä alkaa olla se porukka, joka ei kamppaile uupumuksen kanssa. Minut uupumus vei sairaslomalle kaksi vuotta sitten.

Uupumus on suorittajien ammattitauti. Se tuntuu saavan otteen usein esimerkiksi siinä vaiheessa elämää, kun lapset lapset ovat ohittaneet taaperovaiheen. Silloin voimme pikkuisen jo löysätä lankoja kotona. (Sama ilmiö muuten kuin se, että sairastuu flunssaan aina loman alussa, kun työpaine hellittää.) Yhtäkkiä, kun sataprosenttinen suorittaminen hiukan vähenee, alamme huomata, kuinka väsyneitä olemmekaan.

Suorittajina ryhdymme tietenkin korjaamaan tilannetta: suorittamalla.
Ensimmäiseksi tulee mieleen työpaikan vaihto. Jospa se helpottaisi.
Jos se ei auta tai ole mahdollista, voisi puolison panna vaihtoon.
Varsinkin, kun me vaan riidellään koko ajan. Samaan syssyyn voi vaihtua kotikin.

Todellinen apu uupumukseen ei kuitenkaan löydy suorittamalla lisää vaan pysähtymällä tutkimaan itseään. Miten voin muuttaa suhtautumistani työhön ja omaan itseeni, jotta säilyn työkykyisenä töissä enkä koe jatkuvaa riittämättömyyden tunnetta kotona?

Vastaus ei ole helppo. Minä olen kysynyt sitä itseltäni joka päivä ja nyt vasta olen löytämässä omaa ratkaisuani.

Riittävä, yhtäjaksoinen uni on kaiken perusta jaksamiselleni. Puoli yhdeksän uutisten alettua en enää avaa tietokonetta omien tai työasioiden vuoksi, koska se vaikuttaa suoraan unen laatuun. Unelle varaan aikaa mielellään 9 tuntia, ja samaa unirytmiä varjelen myös viikonloppuisin.

Ylityö on poikkeus pikemminkin kuin sääntö ja tauoista pidän kiinni. Kun työpäivä on kohtuullinen, jaksan myös liikkua ja syödä terveellisesti. Ne tekevät hyvää paitsi kropalle myös aivoille.

Joka päivä jarruttelen suorittajaa sisälläni. Ohjaan tietoisesti, ja vaikka väkisin, harhailevat ajatukseni juuri sillä hetkellä käsillä olevaan asiaan – vaikkapa keskusteluun kollegan tai puolison kanssa tai korttipeliin lasten kanssa.

Työn ja muun elämän tasapaino pysyy jatkossa balanssissa vain tiukalla suunnittelulla. Viestintätiimiin kohdistuvasta pohjattomasta toiveiden tynnyristä nostetaan vuoden toimintasuunnitelmaan vain tiukasti strategiaa tukevat asiat. Sparraan johdon kanssa tiimini suunnitelmaa niin kauan, että vuoden tärkeimmistä töistä on yhteisymmärrys ja niille on johdossa aitoa tilausta. Viestintäihmisen on turha vetää itsensä piippuun SoMe-strategian laatimisella, jos johto on priorisoinut muut asiat sen edelle – siinäkin tapauksessa, että sydämessään tietää, että sen tekeminen olisi järkevää.

Pelkällä vuosisuunnittelulla ei kuitenkaan pärjää vaan suunnitelmia ja viestintätiimin päivittäisiä tehtäviä on seurattava ja muutettava jatkuvasti sitä mukaa, kun toimintaympäristö muuttuu.

Työnantajan suhtautuminen ja tuki on luonnollisesti ihan keskeistä toipumisessa. Minä siirryin tekemään kuuden viikon sairasloman jälkeen 4-päiväistä työviikkoa, jota jatkan edelleen. Uupumukseen olen saanut sparrausta työterveyslääkäriltä ja työpsykologilta.

Pieni viestintätiimimme sai palkata yhden kollegan lisää, ja kaikkien tehtävänkuvia tarkennettiin. Kollegoiden, myös oman tiimin ulkopuolisten, osoittama aito välittäminen ja huolenpito ovat vähentäneet omaa tunnetta siitä, että en pärjännyt.

Ja se puoliso… Jos uupumus on rankkaa uupuneelle itselleen niin lähes yhtä kovilla on puoliso. Hän on se, joka saa kaiken kuran niskaansa ja jonka kanssa ei jaksa enää tsempata, kun kaikki päivän energia on mennyt perusasioista selviytymiseen.

Puolison tuki on kuitenkin ehdottoman tärkeää, jotta uupumuksesta voi selvitä. Ja tuen todennäköisesti saa, kun ensin myöntää itselleen, että “vika” on minussa, ei siinä toisessa. Yhdessä raivataan kalentereista tilaa levolle ja pistetään elämää muutenkin tärkeysjärjestykseen. Hyvän työterveyslääkärin ja saman kokeneiden ystävien neuvot ovat niin ikään tuiki tärkeitä.

On selvää, että emme voi emmekä halua pysäyttää alamme kehitystä mutta me voimme yhdessä löytää tapoja, joilla tätä työtä voi jatkossakin tehdä innolla ja tasapainoisesti. Jakamalla avoimesti kokemuksiamme, voimme poimia toistemme ratkaisuista vinkkejä omaan elämäämme. Toivon, että oma tarinani toimii lähtölaukauksena keskustelulle, jolle tuntuu kovasti olevan tilausta meidän viestinnän superihmisten keskuudessa.

Julkaisemme kirjoituksen tällä kertaa poikkeuksellisesti nimettömänä. Tekstin kirjoittaja toimii yksityisella puolella viestintäpäällikkönä, on 37-vuotias kahden kouluikäisen pojan äiti ja edelleen onnellisesti avioliitossa – koettelemuksista huolimatta.

EXTRA: Tarinat valtaavat asiakaslehdetkin

nina-pinjola1

Kirjoittaja: Nina Pinjola, CEO, viestintätoimisto Mediafocus Oy

Idea artikkeliin sai alkunsa Kati Sulinin Pilkun paikassa julkaistusta asiantuntija-artikkelista Tervetuloa tarinankerronnan aikakauteen.

Eläköön tarinat – mutta entä jos niistä puuttuu se oleellinen?

Olen vakuuttunut samasta asiasta, josta Kati Sulin kirjoitti artikkelissaan ”Tervetuloa tarinankerronnan aikakauteen”: Tarinankerronnan taito on nyt arvossaan ja jopa muotia. Asiakaslehtiä ja muita yritysjulkaisuja työkseen tekeville, kuten minullekin, tämä on tietysti ilouutinen: viimein aletaan yleisesti nähdä ja oivaltaa se, mistä on itse kohkannut iät ja ajat: uskokaamme tarinan voimaan lehdenteossa sen sijaan, että tuputamme ja kehumme. Ethän itsekään pidä siitä, jos joku haluaa päättää puolestasi, mitä sinun pitäisi ajatella?

Tarinaan luottaneet vakuuttuvat niiden toimivuudesta yleensä viimeistään siinä vaiheessa, kun omaan asiakaslehteen alkaa tulla kiittävää palautetta. Lukijat ilahtuvat, kun yritysjulkaisusta löytyy aitoa luettavaa. Sellaista, joka kiinnostaa lukijaa hänen omista lähtökohdistaan, eikä pelkästään lehteä kustantavan yrityksen lähtökohdista. Sellaista lehteä kustantava yritys myös saa lukijan silmissä uudenlaista arvostusta.

Hyvin kerrotut ja koskettavat tarinat herättävät meissä tunteita. Tunteet piirtävät asiat mieleemme niin, että muistamme ne. Tarinat myös muokkaavat käsitystämme lehteä julkaisevasta tahosta. Hienosti sanottuna tämä on yrityksen brändin muokkaamista. Arkisemmin sanottuna kysymys on mielikuviin vaikuttamisesta. Joka tapauksessa kyse on varsin merkittävästä asiasta: onhan asiakaslehti tutkitusti yrityksen tehokkain viestintäkeino.

Aito tarina huomataan, ilmestyipä se sitten aikakaus-, sanoma- tai asiakaslehdessä. Intian suurin sanomalehti, Times of India, otti taannoin yhteyttä toimitukseemme ja pyysi saada julkaista Finavian Via Helsinki -asiakaslehdessä olevan jutun Unelmista. Yritysjulkaisussa ilmestynyt laaja artikkeli haluttiin siis sanomalehteen, jota lukee 4,2 miljoonaa ihmistä. Aito journalismi toimii yli rajojen.

On hienoa, että yhä useammassa yrityksessä uskotaan tarinan voimaan, mutta pelkkä hyvä tekninen tarinankerronnan taito, kohderyhmien huolellinen kartoitus ja lukuisat tarinan välittämisen (ja jatkamisen) kanavat, uusimpana sosiaalinen media, ovat kuin keisarin uudet vaatteet, jos tarinasta puuttuu sen ydin: sielu ja henki.

Tarinankerronnan taito on vaikea laji. Haastavinta on se, että kukaan ei pysty kertomaan itseään suurempaa tarinaa. Kertojan rajoina ovat hänen oman oivalluksensa ja elämän ymmärryksensä rajat. Hyvä toimittaja ei pudota tekstistään pois vaikeita, mutta mielenkiintoisia ja uusia asioita, vaikkei niitä itse ensi kuulemalta ymmärtäisikään. Hän tietää, että mitäänsanomattomia tarinoita on maailma täynnä – eikä halua kirjoittaa niitä itse lisää.

Tarinasta voi puuttua sielu myös siksi, että on niin äärimmäisen vaikeaa ajatella ja uskaltaa elää joka hetki tuoreesti. Olemme sidottuja sääntöihin ja opittuihin rajoihin sitä oikeastaan edes tiedostamattamme.

Katselin taannoin erään ystäväni maalauksia. Ne olivat mielenkiintoisia, etenkin, kun hän selosti minulle ideansa. Muutaman lauseen myötä tauluista aukesi ikään kuin toinen ulottuvuus. Arvelin, että jos näyttelyyn laittaisi taulujen alle pienen tekstin, huomattavasti useampi voisi nauttia niiden oivalluksista ja sanomasta. Samalla taiteilija saisi isomman yleisön. Ystäväni piti ajatustani mahdottomana, sillä taiteilijan ei kuulu selittää taulujansa. Yleinen käsitys on, että kriitikkojen tai taiteen tuntijoiden lisäksi vain jotkut harvat ihmiset ymmärtävät ja osaavat lukea taideteoksia – ja näin kuuluukin olla.

En voi olla pohtimatta, onko tässä kysymys lähinnä oligarkian aseman säilyttämisestä, harvainvallasta, jolla ei ole mitään tekemistä taiteen perimmäisen tarkoituksen kanssa? Juutummeko opittuun ja kadotamme samalla kyvyn nähdä tuorein silmin?

Kuitenkin innovaatiot syntyvät aina toisin näkemisestä.

Millaisia sitten ovat hyvät tarinat? Parhaat niistä ovat nimenomaan silmiä avaavia, ne saavat katsomaan maailmaa uudella tavalla. Parhaat tarinat eivät vanhene vuosikymmenten tai vuosituhansienkaan kuluessa, koska ne puhuvat ihmisyyden ytimessä olevista asioista: elämästä, kuolemasta, onnesta, surusta, rakkaudesta – sanalla sanoen: ihmisenä elämisen dilemmasta, elämästä – joka koskettaa meitä kaikkia riippumatta rodusta, iästä, ammatista, asuinpaikasta tai sukupuolesta.

Hyvä tarina ei aina ole lukijalle helppo. Tarina ei vain viihdytä, vaan voi myös satuttaa, aiheuttaa lukijalleen kärsimystä, kuten vaikkapa Oscar Wilden Onnellinen Prinssi tai Gahlil Gibranin Profeetta. Kärsimys ei ole itsetarkoitus – mutta tarkoitus kärsimyksellä silti tarinoissa on: se herättää meissä oivalluksen hengen, saa meidät näkemään itsemme ja sitä myötä maailman toisella tavoin. Hyvä tarinankertoja tietää, että ihmisen perimmäiseen luontoon kuuluu, ettei hän yleensä muutu vapaaehtoisesti, vaan vasta pakon edessä. Kärsimys voi siis olla viisaan silmissä lääke.

Viisaat sanovat myös, että maailmaa ei voi muuttaa vaatimalla muita muuttumaan. Vain itse muuttumalla voimme saada todellista muutosta aikaiseksi. Itsensä uudella tavalla näkeminen on aina kaiken muutoksen ydin. Se on mahdollisuutemme. Voimme jakaa kokemuksia ja oivalluksia tarinoiden kautta toisillemme. Hyvät tarinat voivat sulattaa ja muovata meitä uudenlaisiksi, jos antaudumme niille. Tarinat voivat todella muuttaa maailmaa – muuttamalla meitä.

Eläköön hyvät tarinat!

Kirjoittaja: Nina Pinjola, CEO, viestintätoimisto Mediafocus Oy

Nina Pinjola on vuonna 1995 perustetun viestintätoimisto Mediafocus Oy:n toimitusjohtaja. Hän on kokenut journalisti ja toimituspäällikkö, joka on kirjoittanut lukuisiin eri aikakauslehtiin, työskennellyt televisiotoimittajana sekä tehnyt useita eri asiakaslehtien uudistuksia 15 vuoden aikana. Mediafocus Oy on keskittynyt nimenomaan lukijalähtöisten yritysjulkaisujen tekemiseen ja journalistisiin sisältöihin. Tarinankerronnan käyttäminen lehdenteossa on ollut yrityksen lähtökohtana toiminnan alusta asti.

Some uhkaa ja auttaa kriisissä

Liisa Hakola toimii Tekirin johtavana konsulttina. Kuva: Mikael Ahlfors.

Liisa Hakola toimii Tekirin johtavana konsulttina. Kuva: Mikael Ahlfors.

 

Kriisiviestintää vaativia tilanteita sattuu suurissakin organisaatioissa harvoin, mutta viestintäkriisin uhka niissä on jokapäiväinen. Uhan kanssa on opittava elämään, tai mieluummin: osattava elää niin, että uhka ei toteudu.

Kriisiviestintä on usein ulkoisen tai fyysisen uhan aiheuttamaa kriisinhallintaa. Viestintä kaivaa kriisiviestintäsuunnitelmansa esiin ja nopeuttaa toimintaansa kun tehdas palaa, työmaalla tapahtuu ihmishenkiä vaatinut onnettomuus tai kun luonnonvoimat estävät asiakaslupausten lunastamisen.

Huonosti hoidettu kriisiviestintä voi pahentaa tilannetta ja johtaa viestintäkriisiin. Sama toimii myös päinvastoin: hyvä viestintä kriisitilanteissa lisää ymmärrystä tapahtunutta kohtaan, säästää organisaatiota kriisiin liittyviltä mainevaurioilta ja parhaassa tapauksessa rakentaa luottamusta.

Viestintäkriisistä organisaatio ei voi syyttää ketään ulkopuolista; se on siihen itse syypää.

Viestintäkriisit syntyvät mitättömän tuntuisista asioista, lipsautuksista ja pienistä teoista, joiden ei edes ymmärretä olevan millään lailla merkityksellisiä. Ne syntyvät yhä useammin sosiaalisessa mediassa.

Nopea ja armoton

Sosiaalinen media on muuta mediaa nopeampi, tehokkaampi ja armottomampi. Tässä ympäristössä kuka tahansa voi olla toimittaja tai tietolähde, jota hyvät tavat tai eettiset ohjeet eivät velvoita. Jokainen voi halutessaan ryhtyä yhtiön puhemieheksi asemastaan ja valtuuksistaan riippumatta. Älypuhelinten ansiosta miltei kuka tahansa meistä voi tuottaa käden käänteessä informaatiota, josta sensaatioilla myyvä valtamedia riemastuu.

Se, mistä aamulla puhutaan Facebookissa, Twitterissä ja keskustelupalstoilla, on päivällä verkkomedioiden uutisotsikoissa ja seuraavana päivänä printtilehdissä.

Tämän vuoksi jokaisen organisaation on syytä ottaa vakavasti ne läpinäkyvyyden vaatimukset, joita sosiaalinen media siihen kohdistaa.

Ehdottomaan läpinäkyvyyden vaatimukseen kuuluu, että kaikki organisaation sisällä oleva tieto – luottamuksellinenkin – voi joutua julkisuuteen. Kaikki sisäiset, jopa henkilökohtaiset sähköpostit, voivat olla helposti jaeltavaa julkista materiaalia.

Kohtuuttomaksi läpinäkyvyyden vaatimuksen tekee se, että yhteisöllisesti tuotettu media edellyttää sitä takautuvasti. Katkeroituneet työntekijät, ilkeämieliset kilpailijat ja tyytymättömät alihankkijat pitävät huolen siitä, että jopa vuosikymmeniä vanhoja luurankoja voidaan kolistella kaapeista. Syväkurkku voi kostoksi kokemastaan vääryydestä laverrella perättömiä nimettömänä ja täysin vailla vastuuta. Ei siis ihme, että nuhteettoman maineensa puolesta pelkäävillä poliitikoilla on Yhdysvalloissa tullut kiire omiin paljastuksiin: on mukavampaa kertoa itse nuoruuden huumekokeilusta kuin jättää asia vastustajien ja median raportoitavaksi.

Valmentautuneena someen

Sosiaaliseen mediaan valmentautuminen on tehokkaampi maineenhallinnan keino kuin reaktiivisen varautumissuunnitelman laatiminen.

Median kannalta mehukkaimmat jutut syntyvät yleensä ylimmän johdon teoista tai lausunnoista. Brittitutkimuksen mukaan kahdeksan kymmenestä viestintäkriisistä syntyy juuri näin. Siksi jokaisen suomalaisjohtajankin on hyödyllistä tunnistaa kantamansa viestinnällinen riski.

Kehkeytyvän viestintäkriisin mittasuhteita voi ennakoida asiaan liittyvän tunnelatauksen perusteella. Mitä voimakkaampi tunne ja mitä vahvempi moraalinen närkästys tapahtumaan liittyy, sitä suurempi on julkinen paheksunta.

Kohu paisuu skandaaliksi, jos epäeettinen, laiton tai moraaliton toiminta paljastuu neutraalin tai puhtaaksi väitetyn ulkokuoren alta. Seuraukset ovat päivänselviä silloin, kun yritys, organisaatio tai henkilö jää kiinni siitä, että se on pitänyt yllä valheellista julkisuuskuvaa ja elänyt julistamiensa arvojen vastaisesti. Valheen lisäksi skandaali liittyy usein vastuuttomuuteen, rahaan tai seksiin, toisinaan näihin kaikkiin.

Niin pitkälle kuin jaksamme muistaa, ovat skandaalit kaataneet hallituksia, ministereitä, johtajia ja yrityksiä. Tulevaisuudessa näitä tapauksia tulee olemaan aiempaa enemmän ja useammin.

Vaikka organisaatio ja sen ylin johto eivät arvostaisi sosiaalista mediaa, eivät ne voi olla välittämättä siitä. Sosiaalinen media on usein viestintäkriisien kasvualusta. ”Nettikansan raivo” saa keskustelun vellomaan sosiaalisessa mediassa. Kaikkia viestejä, uutiskommentteja, Facebook- ja Twitter-kommentteja kannattaa seurata, sillä kommentoinnin sävy kertoo paljon yleisestä mielipiteestä. Näistä keskusteluista käyvät myös ensimmäisenä ilmi päällä olevan tilanteen uudet käänteet ja aiheeseen yhdistetyt uudet epäkohdat.

Some-komentoketju kuntoon

Aktiivisen roolin ottaminen sosiaalisessa mediassa on iso ja resursseja vaativa asia monelle viestintäorganisaatiolle. Siksi sen on hyvä linjata, mihin itseään koskevaan sosiaalisen median keskusteluun organisaatio osallistuu, kenen nimissä ja kuinka nopeasti.

Onnettomuuksien ja katastrofien varalta jokaisella organisaatiolla kannattaa olla sosiaalisen median strategia mietittynä, komentoketju valmiina ja viestijien perustoimintavalmiudet kunnossa.

Sosiaalinen media tiedottaa tehokkaasti: se on nopea, kattava ja jopa psykologisesti vaikuttava kanava. Twitter voi olla yritysjohdolle suora yhteys median ja suuren yleisön suuntaan. Hädässä johtajien twiittaukset tuovat lähes reaaliaikaista tilannetietoa ja rauhoittavat.

Herkästi kuuntelevalle ja nopealiikkeiselle organisaatiolle sosiaalinen media on verraton ympäristö potentiaalisten mainevaurioiden estämiseen. Nopea puuttuminen keskustelussa esiin nousseisiin epäkohtiin viestii välittämisestä ja vastuuntunnosta. Kriisissä vasteaika on lyhyt: sosiaalinen media elää minuuteissa ja tunneissa. Seuraavan päivän reagointi on jo auttamattomasti myöhässä – ja kriisi on lähtenyt elämään omaa elämäänsä.

Ennakoi ja elä oikein

Sosiaalisessa mediassa leimahtavaan viestintäkriisiin ei voi laatia kriisiviestintäsuunnitelmaa, mutta näitäkin kriisejä vai ennakoida. Systemaattinen luotaus, herkkä kuuntelu ja huolella toteutettu Issues Management -työskentely auttavat pitkälle, mutta eivät varjele yksittäisten ihmisten arvaamattomilta teoilta.

Päättäjä, poliitikko ja johtaja voivat säästää itsensä ja organisaationsa monelta viestintäkriisiltä elämällä niin kuin luterilaisen kulttuurimme kasvatus ja normit edellyttää; useimmat Katekismuksen 10 käskystä toimivat sosiaalisen median selviytymisohjeina. Väkivallan, aviorikoksen, varkauden, valheen ja kateuden välttäminen säästävät jo monelta kohulta.

Omat ja varsinkin viestintäorganisaationsa yöunet julkisuuden kiinnostuksen kohde turvaa vasta opittuaan ymmärtämään sosiaalisen median uhkia, mutta erityisesti sen mahdollisuuksia.

Liisa Hakola

Kirjoittaja on Tekirin johtava konsultti ja median mahdollisuuksien ja uhkien ennakoija, viestinnän toimien rakentava kyseenalaistaja ja vaikeiden asioiden kansantajuistaja. Liisalla on pitkä kokemus viestintätoimistosta konsulttina, partnerina ja toimitusjohtajana, sekä vuosien kokemus organisaatioviestinnästä tiedottajana ja viestintäjohtajana. Liisalla on takanaan myös vuosikymmenen mittainen ura teknologiasta, taloudesta ja johtamisesta kirjoittavana toimittajana.

Miten brändiä voi yrittää johtaa?

”Sen opin, kuinka tärkeää on, miltä asiat näyttävät!” Näin puuskahti suomalainen yritysjohtaja, joka oli juuri vedetty mediassa kölin alta. Hallituksen puheenjohtaja komppasi, että lainmukainen toiminta ei riitä: toiminnan pitää myös näyttää hyväksyttävältä.

Johtaja oli järjestellyt asioita kavereiden kesken niin kuin ennenkin – ja hyötynyt siitä vähän myös itse. Hän ei tehnyt laittomuuksia, mutta sormea heristävä maailma oli ympärillä muuttunut. Johtajan toiminta joutui nyt epäilyttävään valoon. Hänen selityksensä eivät uponneet.

”Abiristeily kuohuttaa: katastrofi vai turhaa valitusta?” Näin otsikoi MTV3 juttunsa tapahtumasarjasta, jota saimme seurata muutaman helmikuisen päivän.

Risteilevät abiturientit olivat tyytymättömiä saamaansa palveluun. Laivalta lähti heti tekstiviestejä, Facebook-updeittauksia ja twiittauksia, jotka päätyivät median otsikoihin. Yhtäkkiä me kuulimme, että laivalta oli viina loppu ja että henkilökunta puhui vain venäjää.

Nuoret uskaltavat nykyisin sanoa sanottavansa, ja heillä on välineet tehdä se saman tien.

Maailmasta on tullut medialisoitunut, läpinäkyvä ja nopea. Todellisuuksien taisteluita tarjoillaan eteemme jatkuvalla syötöllä. On yhä vaikeampaa arvioida, mikä on ”totta” ja mikä ei.

Parkkiintunut yritysjohtaja ja herkkähipiäiset abiristeilijät kertovat samasta ilmiöstä. Nykymaailmassa mikään ei pysy salassa, ainakaan pitkään.

Johtajasta tuli brändiriski. Risteilyn järjestäneelle yritykselle abien mediarynnäköstä taas tuli akuutti johtamiskysymys. Brändihaaste iski yllättäen ja salakavalasti. Lopulta on yhdentekevää, mitä laivalla todella tapahtui. Kiinnostavin versio jäi elämään.

Esimerkit kertovat siitä miten julkisuudessa käydään jatkuvaa todellisuuksien taistelua. Ne kertovat siitä miten brändi, johtaminen ja uudet sukupolvet liittyvät nykyisin yhteen.

Maailman muutos kulminoituu juuri brändissä ja sen johtamisessa. Aalto pyyhkäisee, asiat unohtuvat nopeasti ja pulpahtavat taas varoittamatta pinnalle.

Johtamisesta on tullut tasapainoilua. Strategiatyössä on muotia dialogi. HR on oman porukan lisäksi myös asiakkaiden ymmärtämistä. Ja markkinointi on yhdessä tekemistä kaikkien kanssa.

Tämän kaiken äärellä viestintäihmiset tekevät työtään kieli keskellä suuta. Vaikka läpinäkyvyyden vaatimukset painavat päälle, laki ja sopimukset ”tiedottamisesta” velvoittavat edelleen.

Miten brändiä sitten voi yrittää johtaa?

No, ennaltaehkäisevästi. Tyytyväisiä ihmisiä ei tarvitse pelätä. Kannattaa siis johtaa niin, että ihmiset pysyvät tyytyväisinä. Sekä työntekijöinä että kuluttajina.

Fiksua on myös tiedostaa, että joskus se kolahtaa kuitenkin. Ja kun tilanne on päällä, avoimuus auttaa. Aidon oloinen synnintunto varjelee brändiä enemmältä harmilta, pönöttävä salailu taas tuhoaa sitä lisää.

Loppujen lopuksi brändin johtamisessa on kyse aika maalaisjärkisestä toiminnasta. Ja siinähän ei ole mitään uutta, oli uusia sukupolvia tai ei.

Bella Figura eli ulkonäkö ratkaisee. Siitä kannattaa huolehtia, mutta lopulta kaikkein tärkeintä on kuitenkin sisäinen kauneus. Se säteilee myös ulospäin.

Janne Tienari

Kirjoittaja toimii organisaatioiden ja johtamisen professorina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa ja vierailevana professorina Tukholman yliopistossa. Hänen intohimonsa on ymmärtää johtamista, uusia sukupolvia ja tulevaisuutta. Tienari puhuu brändistä, johtamisesta ja uusista sukupolvista ProCom-päivässä Poteroista partneruuteen – Ihmiset, viestintä & johtajuus 4.6.

Minne virtaat viestintäkulttuuri?

Elina Melgin on ProComin toimitusjohtaja.

Elina Melgin on ProComin toimitusjohtaja.

 

Johanna Korhonen kirjoitti 11.9.2013 Helsingin Sanomissa kolumnin Tyhjän puheen piina. Juttua lukiessa tuntui, kuin Johanna olisi vieraillut ajatuksissani. Olen kärsinyt samasta jo jonkin aikaa. Puhesfääri pulputtaa valitettavasti mitäänsanomatonta sisältöä, joka harmittaa ja huolestuttaa. Onko markkinoinnin ja viestijöiden oma viestintäkulttuuri kulkemassa väärään suuntaan?

Korhosen osuva esimerkki koski taloyhtiön vesivahinkoa. Siitä viestitään tyyliin, että meillä on ”kostumisen aiheuttama haaste”. Eikö kuulosta rehdimmältä, että ”kellariin on päässyt vettä”? Etenkin meidän viestijöiden kielenkäyttöön on pesiytynyt kansainvälisen yrityselämän lainakäsitteiden myötä tapa ilmaista asioita kompleksisesti ja varovaisesti silloinkin, kun asiat ovat ihan yksinkertaisia ja vaarattomia.

Korhosen mukaan ”jutun näköinen näennäisjuttu on parhaimmillaan harmiton, huonoimmillaan tympeä aikavaras”. Juuri niin. Samaan tunteeseen olen törmännyt radiota kuunnellessa ja markkinoinnin bisneskirjoja lukiessa.

Näennäisjuttu on usein blogiteksti. Parhaimmillaan blogi on tiivistetty mielipide jostakin myyntiä syvällisemmästä asiasta. Markkinointi ja mainonta ovat kuitenkin yllättävän monelle pääasiallinen motivaattori bloggaamiseen. Blogi siis myy, mutta aina lukijalle ei käy edes selväksi mitä. On reilumpaa paljastaa, mitä tekstillä ajetaan takaa.

Harmittomuus harmittaa

PR-puheen kiusallisin tulokas on harmittomuus. Positiivinen ympäripyöreä puleerattu sisältö on sekä tekijälle että vastaanottajalle puhdasta ajanhukkaa. Harmiton sisältö ei synnytä kysymyksiä eikä keskustelua. Pahimmillaan tyhjänpäiväinen sisältö kertoo välinpitämättömyyden ja pelon kulttuurista. Pänvastaistakin onneksi on. Kiitos Jari Lähdevuorelle keskustelun aloituksesta.

Toisinaan tuntuu, että keskustelua ei oikeasti haluta viestijöiden parissa. Mielipiteestä kun voi joku pahastua. Se voi vaikuttaa negatiivisesti ostopäätökseen, pahimmillaan brändin maineeseen. Parempi siis olla sanomatta mitään.

Arkuuden ja välinpitämättömyyden ääripäässä ovat hyökkääjät. Toisinajattelija koetaan viholliseksi. Mielipiteet henkilöidään. Pakkoruotsi-keskustelu on tästä hyvä esimerkki. Sain yhtäkkiä nokkivan lintuparven eteeni Twitterissä, kun totesin, että suomenruotsalainen kulttuuri on tärkeä osa identiteettiämme. Hyökkääminen ei kuulu sivistyneeseen keskustelukulttuuriin.

Hyvä kysymys kuuluu, miksi markkinointiviestintäalalle on pesiytynyt kohteliaan tyhjänpuhumisen kirjoittamaton sääntö? Toimittajat esimerkiksi pitävät viestijöiden tiedotteita surkeina. Heidän mukaansa olisi parempi olla tiedottamatta, jos julkisuuteen ei uskalleta antaa mitään käyttökelpoista tietoa.

Viestijä saattaa olla ammatissaan puun ja kuoren välissä. Sitä eivät toimittajat aina tiedä. Globalisaation myötäjäisinä yritysmaailman viestijän luottamus sidotaan NDA-paperin avulla. Vaitiolovelvollisuus voi olla todellinen pelote etenkin kokemattomimmille. Viestijälle saattaa olla vaikea erottaa, mistä saa ja mistä ei saa puhua julkisuudessa. Hän tietää, että NDA-paperi kaivetaan esiin, jos tulee ongelmia. Viestijä tarpoo mahdollisten ongelmien miinakentällä.

Teennäinen paistaa läpi

Globalisaatio on tuonut yrityselämäämme yltiöpäisen positiivisuuden. Amerikkalaiseen kulttuuriin kuuluu sisäänrakennettuna tihkuva ystävällisyys, mutta kaikki siellä tietävät, ettei se tarkoita mitään sen ihmeempää, kuin sujuvaa kaupankäyntiä. Miksi me aina kuvittelemme, että muut ovat parempia? Ei pinnallisuus ole meille hyvä käytösmalli. Väkisin nauraminen on huonompi asenne, kuin jurottava suoruus. Rehtiys on avoimuutta. Kun me viestijät maailmalla paukuttelemme henkseleitä läpinäkyvyydestä, kannattaa välillä vilkaista peiliin. Se pitää sisäisen kompassin kurssissa.

Varovaisuuteen olemme suomalaisina saaneet tottua. Mutta ajat muuttuvat. Emme enää elä kylmän sodan todellisuudessa. On korkea aika rohkaista toisiamme avoimempaan vuoropuheluun, johon kuuluu rohkeidenkin mielipiteiden sanominen. Jos et voi puhua firmasi asioista, maailmassa on paljon muuta parannettavaa. Tekoja edeltää aina ajattelu ja niiden jakaminen. Hyvin argumentoitujen älykkäiden keskustelujen pienistä eriävistä puroista syntyy viestintäkulttuurimme vuolas virta. Se johdattaa puhtaalle lähteelle, josta me kaikki viestinnän ja markkinoinnin asiantuntjat saamme ammentaa merkityksellistä sisältöä.

Elina Melgin

Kirjoittaja on ProCom ry:n toimitusjohtaja.

Unohda turhautuminen – ryhdy pelinrakentajaksi

Sari Aapolalla on kahdenkymmenenviiden vuoden kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta, markkinoinnista ja viestinnästä. Kuva: Marek Sabogal.

Sari Aapolalla on kahdenkymmenenviiden vuoden kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta, markkinoinnista ja viestinnästä. Kuva: Marek Sabogal.

 

Olen seurannut mielenkiinnolla Pilkun paikassa ja muuallakin käytävää keskustelua viestinnän – ja myös markkinoinnin – roolista ja asemasta.

Keskustelusta paistaa läpi yhteinen ymmärrys siitä, että hyvään viestintään tarvitaan moninaisia kompetensseja ja samalla turhautuminen siitä, että tästä huolimatta toiminnot eivät ole vieläkään saavuttaneet strategista asemaa yrityksissä ja organisaatioissa.

Kävin läpi saman prosessin henkilökohtaisella tasolla muutama vuosi sitten. Olin 80-luvulta lähtien ollut kansainvälisten teknologiayritysten markkinoinnin ja viestinnän johtotehtävissä. Vuonna 2006 perheemme muutti ulkomaille ja pidin sapattia. Komennuksen ensimmäinen vuosi kului siihen, että sulattelin siihenastista uraani ja kokemuksiani. Toisena vuonna aloin ymmärtää yhteyksiä ja saada myös ajatuksia siitä, miten voisin tehdä asioita paremmin, kun taas palaisin työelämään.

Iso osa prosessia oli ymmärtää omaa turhautumistani. Listasin itselleni, missä asioissa olin eniten hakannut päätäni seinään:

  • Strategisten linjanvetojen epämääräisyys teki vahvan viestin ja teemojen määrittelyn vaikeaksi. Olin ollut mukana lukuisissa yrityskaupoissa ja fuusioissa, listauksissa ja tuotevalikoiman uudelleen määrittelyissä. Keskeneräisissä tilanteissa, ilman selkeitä valintoja, hyvän markkinoinnin ja viestinnän tekeminen oli vaikeaa.
  • Johtajakollegat kokivat minun astuvan varpailleen. Uskoin integroituun markkinointiin ja siihen, että koko henkilöstön pitää seistä viestien ja toimenpiteiden takana. Tämän toimintani monet kokivat uhkana.
  • Puhuimme usein ohi toistemme. Monissa asioissa meiltä puuttui yhteinen ymmärrys käsiteltävistä asioista – esimerkiksi siitä, miksi markkinoinnissa olisi investoitava toimenpiteisiin, jotka eivät tuota välittömästi myyntiä.

Armollisuuden nimissä listasin myös parhaat onnistumiseni:

  • Hyvin tehdyt tuotekonseptoinnit toimivat aina pohjana selkeälle ja pitkäjänteiselle markkinoinnille ja viestinnälle ja rakensivat sisäistä ylpeyttä ja onnistumisen tunnetta.
  • Sisäisten asiantuntijoiden esiin nostaminen markkinoinnissa ja vaikkapa lehdistötyössä rakensi siltoja eri osastojen välille ja salli ihmisten loistaa.
  • Pitkän tähtäimen toimenpiteet – kuten analyytikkotyö – vaativat kärsivällisyyttä. Tulokset saattoivat olla vuosien päässä, mutta niitä tuli, kun jaksoi olla johdonmukainen.

Näen markkinoinnin ja viestinnän murroksessa lukuisia mahdollisuuksia. Käytössämme olevat uudet työkalut ovat väkisin kääntämässä organisaatiot katsomaan asioita asiakkaiden ja muiden sidosryhmien näkökulmasta ja ottamaan henkilökunnan laajemmin mukaan viestintään. Digitalist Networkin tammikuisessa erittäin hyvässä tapahtumassa puhuttiin paljon siitä, että hyvä markkinointi on palvelua. Ajatus ei minusta sinällään ole uusi, mutta uudet työkalut tekevät sidosryhmien palvelun huomattavasti helpommaksi.

Mitä tämä sitten tarkoittaa viestinnän ja markkinoinnin ammattilaisille? Minusta voimme hyödyntää murrosta niin, että otamme uudenlaisen roolin organisaatioissa. Se vaatii ehkä uutta osaamista, mutta selkeyttää tuottamamme arvon ja parantaa omaa motivaatiotamme.

Voisimmeko siis olla entistä vahvempia pelinrakentajia? Sidosryhmiä palveleva viestintä perustuu yrityksen asiantuntijuuteen ja sen avaamiseen. Jotta se toteutuu, tarvitaan sisällöllistä johtamista, avoimen yrityskulttuurin rakentamista ja yrityksen nimissä esiintyvien asiantuntijoiden esiin kaivamista ja valmentamista. Pelinrakentajina meidän pitää olla selvillä johtoryhmän pelistrategiasta. On tärkeää, että viestimme selkeästi omillemme ja syötämme hyvin.

Sisällöntuotanto trendinä antaa meille mahdollisuuden erityisesti kahdella alueella. Me voimme ottaa roolin organisaation yhteisen kielen rakentajana. Me voimme myös toimia kokoavana voimana, kun asiantuntijuutta lähdetään viemään sidosryhmille.

Jotta onnistumme, meidän pitää osata puhua johtoryhmän kieltä ja toimia sisäisinä valmentajina ja fasilitoijina. Näitä taitoja kannattaa harjoitella. ProComin fasilitointikurssilla meitä olikin jo monta innostunutta opettelijaa!

Jos uudet työkalut pakottavat organisaatiot katsomaan asioita asiakkaiden näkökulmasta, tämä murros pakottaa toivottavasti viestinnän ja markkinoinnin rohkaistumaan. Muutosvoimat ovat nyt liikkeellä ja vallan uusjako käynnissä. Siksi meidänkin kannattaa unohtaa turhautumisemme ja lähteä liikkeelle.

Sari Aapola

Kirjoittajalla on yli kahdenkymmenenviiden vuoden kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta, erityisesti markkinoinnista, viestinnästä sekä tuote- ja asiakashallinnasta. Hän on toiminut useiden teknologiayritysten johtotehtävissä. Nykyään hän on itsenäinen yrittäjä ja sparraa, kouluttaa ja auttaa yrityksiä toteuttamaan markkinointia ja viestintää.

Kuin hyppäys Kaurismäen elokuvaan

Vilhelmiina Wahlbeck toimii DNA:n viestintäjohtajana.

Vilhelmiina Wahlbeck toimii DNA:n viestintäjohtajana.

Asioin muutama päivä sitten eräässä suomalaisessa sisustusalan liikkeessä. Kerroin kassalla ostamani tyynyn olevan elämäni ensimmäinen ostos kyseiseltä firmalta. Tähän sain vastauksen: ”Ai jaa. 29,50 euroa – onko sinulla kanta-asiakaskorttiamme?”

Mökkimme lähistöllä on huoltoaseman yhteydessä kahvila, jossa pari tätiä leipoo munkkeja ja leipiä. Olen ostanut sieltä aika moneen kertaan tuotteita, vaikka asiointi siellä muistuttaa kaurismäkeläistä kerrontaa. Viimeksikin kävin noin 5 minuutin keskustelun heidän tuotteistaan, minä aikana myyjä sanoi minulle vain ja ainoastaan ”Aprikoosihilloa – itse tehtyä omenahilloa – 15,50 euroa.” Vihdoin ja viimein tämän kerran jälkeen päätin, että nyt minulle riittää, ja päätin asioida jatkossa jossain muussa paikassa, jossa asiakaspalvelu on olennainen osa kohtaamista.

Vietin kesällä perheeni kanssa 6 viikkoa Amerikassa ja sen jälkeen paluu Suomeen oli kyllä aikamoinen kulttuurishokki. Miten me voimme olla niin toisistamme piittaamaton mölökansa? Kävellessä kaduilla ei pyydetä anteeksi vaan pahimmillaan tuupataan jos joku on edessä, juoksulenkillä ei tervehditä eikä edes katsota vastaantulijaa ja kaupan kassalla puhutaan puhelimeen, ettei vaan noteerattaisi meitä palvelevaa myyjää.

Minulle on myös monesti kysytty, että miksi kehun amerikkalaisia, eiväthän he sillä small talkilla mitään tarkoita. Mitä sitten? Ihmisten kanssa kohtaamisessa kaupoissa, ravintoloissa, pihapiirissä, leikkipuiston laidalla ei ole mitään tekemistä elämän ”suurten” kysymysten kanssa vaan siitä, että toisten tervehtimisestä, huomioonottamisesta ja vaihdetuista hymyistä tulee hyvä mieli. Luin erään artikkelin, jonka mukaan meidän tulisi osata viipyillä näissä pienissä myönteisissä hetkissä, sillä silloin ne negatiiviset asiat eivät saisi mielestämme niin paljon valtaa.

Minusta suomalaisilla yrityksillä olisi paljon tekemistä ja voitettavaa asiakaskeskeisessä toimintatavassa. Eräässä ostotutkimuksessa selvisi muun muassa se, miten suuri merkitys asiakkaiden mukaan oli sillä, jos myyjä ei tervehtinyt ensin.

Toki poikkeuksiakin on, sain muun muassa kerran neljä pizzaa yhden hinnalla, mutta jätetään se tarina johonkin tulevaan kirjoitukseen, ettei tulisi suotta liian positiivinen kirjoitus perussuomalaisen valituksen sijaan.

Millaisia kokemuksia asiakaspalvelusta sinulla on?

Asiakaspalvelullisin terveisin,
Vilhelmiina Wahlbeck

Kirjoittaja toimii DNA:n viestintäjohtajana ja on ProComin johtokunnan jäsen.