EXTRA: Tarinat valtaavat asiakaslehdetkin

nina-pinjola1

Kirjoittaja: Nina Pinjola, CEO, viestintätoimisto Mediafocus Oy

Idea artikkeliin sai alkunsa Kati Sulinin Pilkun paikassa julkaistusta asiantuntija-artikkelista Tervetuloa tarinankerronnan aikakauteen.

Eläköön tarinat – mutta entä jos niistä puuttuu se oleellinen?

Olen vakuuttunut samasta asiasta, josta Kati Sulin kirjoitti artikkelissaan ”Tervetuloa tarinankerronnan aikakauteen”: Tarinankerronnan taito on nyt arvossaan ja jopa muotia. Asiakaslehtiä ja muita yritysjulkaisuja työkseen tekeville, kuten minullekin, tämä on tietysti ilouutinen: viimein aletaan yleisesti nähdä ja oivaltaa se, mistä on itse kohkannut iät ja ajat: uskokaamme tarinan voimaan lehdenteossa sen sijaan, että tuputamme ja kehumme. Ethän itsekään pidä siitä, jos joku haluaa päättää puolestasi, mitä sinun pitäisi ajatella?

Tarinaan luottaneet vakuuttuvat niiden toimivuudesta yleensä viimeistään siinä vaiheessa, kun omaan asiakaslehteen alkaa tulla kiittävää palautetta. Lukijat ilahtuvat, kun yritysjulkaisusta löytyy aitoa luettavaa. Sellaista, joka kiinnostaa lukijaa hänen omista lähtökohdistaan, eikä pelkästään lehteä kustantavan yrityksen lähtökohdista. Sellaista lehteä kustantava yritys myös saa lukijan silmissä uudenlaista arvostusta.

Hyvin kerrotut ja koskettavat tarinat herättävät meissä tunteita. Tunteet piirtävät asiat mieleemme niin, että muistamme ne. Tarinat myös muokkaavat käsitystämme lehteä julkaisevasta tahosta. Hienosti sanottuna tämä on yrityksen brändin muokkaamista. Arkisemmin sanottuna kysymys on mielikuviin vaikuttamisesta. Joka tapauksessa kyse on varsin merkittävästä asiasta: onhan asiakaslehti tutkitusti yrityksen tehokkain viestintäkeino.

Aito tarina huomataan, ilmestyipä se sitten aikakaus-, sanoma- tai asiakaslehdessä. Intian suurin sanomalehti, Times of India, otti taannoin yhteyttä toimitukseemme ja pyysi saada julkaista Finavian Via Helsinki -asiakaslehdessä olevan jutun Unelmista. Yritysjulkaisussa ilmestynyt laaja artikkeli haluttiin siis sanomalehteen, jota lukee 4,2 miljoonaa ihmistä. Aito journalismi toimii yli rajojen.

On hienoa, että yhä useammassa yrityksessä uskotaan tarinan voimaan, mutta pelkkä hyvä tekninen tarinankerronnan taito, kohderyhmien huolellinen kartoitus ja lukuisat tarinan välittämisen (ja jatkamisen) kanavat, uusimpana sosiaalinen media, ovat kuin keisarin uudet vaatteet, jos tarinasta puuttuu sen ydin: sielu ja henki.

Tarinankerronnan taito on vaikea laji. Haastavinta on se, että kukaan ei pysty kertomaan itseään suurempaa tarinaa. Kertojan rajoina ovat hänen oman oivalluksensa ja elämän ymmärryksensä rajat. Hyvä toimittaja ei pudota tekstistään pois vaikeita, mutta mielenkiintoisia ja uusia asioita, vaikkei niitä itse ensi kuulemalta ymmärtäisikään. Hän tietää, että mitäänsanomattomia tarinoita on maailma täynnä – eikä halua kirjoittaa niitä itse lisää.

Tarinasta voi puuttua sielu myös siksi, että on niin äärimmäisen vaikeaa ajatella ja uskaltaa elää joka hetki tuoreesti. Olemme sidottuja sääntöihin ja opittuihin rajoihin sitä oikeastaan edes tiedostamattamme.

Katselin taannoin erään ystäväni maalauksia. Ne olivat mielenkiintoisia, etenkin, kun hän selosti minulle ideansa. Muutaman lauseen myötä tauluista aukesi ikään kuin toinen ulottuvuus. Arvelin, että jos näyttelyyn laittaisi taulujen alle pienen tekstin, huomattavasti useampi voisi nauttia niiden oivalluksista ja sanomasta. Samalla taiteilija saisi isomman yleisön. Ystäväni piti ajatustani mahdottomana, sillä taiteilijan ei kuulu selittää taulujansa. Yleinen käsitys on, että kriitikkojen tai taiteen tuntijoiden lisäksi vain jotkut harvat ihmiset ymmärtävät ja osaavat lukea taideteoksia – ja näin kuuluukin olla.

En voi olla pohtimatta, onko tässä kysymys lähinnä oligarkian aseman säilyttämisestä, harvainvallasta, jolla ei ole mitään tekemistä taiteen perimmäisen tarkoituksen kanssa? Juutummeko opittuun ja kadotamme samalla kyvyn nähdä tuorein silmin?

Kuitenkin innovaatiot syntyvät aina toisin näkemisestä.

Millaisia sitten ovat hyvät tarinat? Parhaat niistä ovat nimenomaan silmiä avaavia, ne saavat katsomaan maailmaa uudella tavalla. Parhaat tarinat eivät vanhene vuosikymmenten tai vuosituhansienkaan kuluessa, koska ne puhuvat ihmisyyden ytimessä olevista asioista: elämästä, kuolemasta, onnesta, surusta, rakkaudesta – sanalla sanoen: ihmisenä elämisen dilemmasta, elämästä – joka koskettaa meitä kaikkia riippumatta rodusta, iästä, ammatista, asuinpaikasta tai sukupuolesta.

Hyvä tarina ei aina ole lukijalle helppo. Tarina ei vain viihdytä, vaan voi myös satuttaa, aiheuttaa lukijalleen kärsimystä, kuten vaikkapa Oscar Wilden Onnellinen Prinssi tai Gahlil Gibranin Profeetta. Kärsimys ei ole itsetarkoitus – mutta tarkoitus kärsimyksellä silti tarinoissa on: se herättää meissä oivalluksen hengen, saa meidät näkemään itsemme ja sitä myötä maailman toisella tavoin. Hyvä tarinankertoja tietää, että ihmisen perimmäiseen luontoon kuuluu, ettei hän yleensä muutu vapaaehtoisesti, vaan vasta pakon edessä. Kärsimys voi siis olla viisaan silmissä lääke.

Viisaat sanovat myös, että maailmaa ei voi muuttaa vaatimalla muita muuttumaan. Vain itse muuttumalla voimme saada todellista muutosta aikaiseksi. Itsensä uudella tavalla näkeminen on aina kaiken muutoksen ydin. Se on mahdollisuutemme. Voimme jakaa kokemuksia ja oivalluksia tarinoiden kautta toisillemme. Hyvät tarinat voivat sulattaa ja muovata meitä uudenlaisiksi, jos antaudumme niille. Tarinat voivat todella muuttaa maailmaa – muuttamalla meitä.

Eläköön hyvät tarinat!

Kirjoittaja: Nina Pinjola, CEO, viestintätoimisto Mediafocus Oy

Nina Pinjola on vuonna 1995 perustetun viestintätoimisto Mediafocus Oy:n toimitusjohtaja. Hän on kokenut journalisti ja toimituspäällikkö, joka on kirjoittanut lukuisiin eri aikakauslehtiin, työskennellyt televisiotoimittajana sekä tehnyt useita eri asiakaslehtien uudistuksia 15 vuoden aikana. Mediafocus Oy on keskittynyt nimenomaan lukijalähtöisten yritysjulkaisujen tekemiseen ja journalistisiin sisältöihin. Tarinankerronnan käyttäminen lehdenteossa on ollut yrityksen lähtökohtana toiminnan alusta asti.

Some uhkaa ja auttaa kriisissä

Liisa Hakola toimii Tekirin johtavana konsulttina. Kuva: Mikael Ahlfors.

Liisa Hakola toimii Tekirin johtavana konsulttina. Kuva: Mikael Ahlfors.

 

Kriisiviestintää vaativia tilanteita sattuu suurissakin organisaatioissa harvoin, mutta viestintäkriisin uhka niissä on jokapäiväinen. Uhan kanssa on opittava elämään, tai mieluummin: osattava elää niin, että uhka ei toteudu.

Kriisiviestintä on usein ulkoisen tai fyysisen uhan aiheuttamaa kriisinhallintaa. Viestintä kaivaa kriisiviestintäsuunnitelmansa esiin ja nopeuttaa toimintaansa kun tehdas palaa, työmaalla tapahtuu ihmishenkiä vaatinut onnettomuus tai kun luonnonvoimat estävät asiakaslupausten lunastamisen.

Huonosti hoidettu kriisiviestintä voi pahentaa tilannetta ja johtaa viestintäkriisiin. Sama toimii myös päinvastoin: hyvä viestintä kriisitilanteissa lisää ymmärrystä tapahtunutta kohtaan, säästää organisaatiota kriisiin liittyviltä mainevaurioilta ja parhaassa tapauksessa rakentaa luottamusta.

Viestintäkriisistä organisaatio ei voi syyttää ketään ulkopuolista; se on siihen itse syypää.

Viestintäkriisit syntyvät mitättömän tuntuisista asioista, lipsautuksista ja pienistä teoista, joiden ei edes ymmärretä olevan millään lailla merkityksellisiä. Ne syntyvät yhä useammin sosiaalisessa mediassa.

Nopea ja armoton

Sosiaalinen media on muuta mediaa nopeampi, tehokkaampi ja armottomampi. Tässä ympäristössä kuka tahansa voi olla toimittaja tai tietolähde, jota hyvät tavat tai eettiset ohjeet eivät velvoita. Jokainen voi halutessaan ryhtyä yhtiön puhemieheksi asemastaan ja valtuuksistaan riippumatta. Älypuhelinten ansiosta miltei kuka tahansa meistä voi tuottaa käden käänteessä informaatiota, josta sensaatioilla myyvä valtamedia riemastuu.

Se, mistä aamulla puhutaan Facebookissa, Twitterissä ja keskustelupalstoilla, on päivällä verkkomedioiden uutisotsikoissa ja seuraavana päivänä printtilehdissä.

Tämän vuoksi jokaisen organisaation on syytä ottaa vakavasti ne läpinäkyvyyden vaatimukset, joita sosiaalinen media siihen kohdistaa.

Ehdottomaan läpinäkyvyyden vaatimukseen kuuluu, että kaikki organisaation sisällä oleva tieto – luottamuksellinenkin – voi joutua julkisuuteen. Kaikki sisäiset, jopa henkilökohtaiset sähköpostit, voivat olla helposti jaeltavaa julkista materiaalia.

Kohtuuttomaksi läpinäkyvyyden vaatimuksen tekee se, että yhteisöllisesti tuotettu media edellyttää sitä takautuvasti. Katkeroituneet työntekijät, ilkeämieliset kilpailijat ja tyytymättömät alihankkijat pitävät huolen siitä, että jopa vuosikymmeniä vanhoja luurankoja voidaan kolistella kaapeista. Syväkurkku voi kostoksi kokemastaan vääryydestä laverrella perättömiä nimettömänä ja täysin vailla vastuuta. Ei siis ihme, että nuhteettoman maineensa puolesta pelkäävillä poliitikoilla on Yhdysvalloissa tullut kiire omiin paljastuksiin: on mukavampaa kertoa itse nuoruuden huumekokeilusta kuin jättää asia vastustajien ja median raportoitavaksi.

Valmentautuneena someen

Sosiaaliseen mediaan valmentautuminen on tehokkaampi maineenhallinnan keino kuin reaktiivisen varautumissuunnitelman laatiminen.

Median kannalta mehukkaimmat jutut syntyvät yleensä ylimmän johdon teoista tai lausunnoista. Brittitutkimuksen mukaan kahdeksan kymmenestä viestintäkriisistä syntyy juuri näin. Siksi jokaisen suomalaisjohtajankin on hyödyllistä tunnistaa kantamansa viestinnällinen riski.

Kehkeytyvän viestintäkriisin mittasuhteita voi ennakoida asiaan liittyvän tunnelatauksen perusteella. Mitä voimakkaampi tunne ja mitä vahvempi moraalinen närkästys tapahtumaan liittyy, sitä suurempi on julkinen paheksunta.

Kohu paisuu skandaaliksi, jos epäeettinen, laiton tai moraaliton toiminta paljastuu neutraalin tai puhtaaksi väitetyn ulkokuoren alta. Seuraukset ovat päivänselviä silloin, kun yritys, organisaatio tai henkilö jää kiinni siitä, että se on pitänyt yllä valheellista julkisuuskuvaa ja elänyt julistamiensa arvojen vastaisesti. Valheen lisäksi skandaali liittyy usein vastuuttomuuteen, rahaan tai seksiin, toisinaan näihin kaikkiin.

Niin pitkälle kuin jaksamme muistaa, ovat skandaalit kaataneet hallituksia, ministereitä, johtajia ja yrityksiä. Tulevaisuudessa näitä tapauksia tulee olemaan aiempaa enemmän ja useammin.

Vaikka organisaatio ja sen ylin johto eivät arvostaisi sosiaalista mediaa, eivät ne voi olla välittämättä siitä. Sosiaalinen media on usein viestintäkriisien kasvualusta. ”Nettikansan raivo” saa keskustelun vellomaan sosiaalisessa mediassa. Kaikkia viestejä, uutiskommentteja, Facebook- ja Twitter-kommentteja kannattaa seurata, sillä kommentoinnin sävy kertoo paljon yleisestä mielipiteestä. Näistä keskusteluista käyvät myös ensimmäisenä ilmi päällä olevan tilanteen uudet käänteet ja aiheeseen yhdistetyt uudet epäkohdat.

Some-komentoketju kuntoon

Aktiivisen roolin ottaminen sosiaalisessa mediassa on iso ja resursseja vaativa asia monelle viestintäorganisaatiolle. Siksi sen on hyvä linjata, mihin itseään koskevaan sosiaalisen median keskusteluun organisaatio osallistuu, kenen nimissä ja kuinka nopeasti.

Onnettomuuksien ja katastrofien varalta jokaisella organisaatiolla kannattaa olla sosiaalisen median strategia mietittynä, komentoketju valmiina ja viestijien perustoimintavalmiudet kunnossa.

Sosiaalinen media tiedottaa tehokkaasti: se on nopea, kattava ja jopa psykologisesti vaikuttava kanava. Twitter voi olla yritysjohdolle suora yhteys median ja suuren yleisön suuntaan. Hädässä johtajien twiittaukset tuovat lähes reaaliaikaista tilannetietoa ja rauhoittavat.

Herkästi kuuntelevalle ja nopealiikkeiselle organisaatiolle sosiaalinen media on verraton ympäristö potentiaalisten mainevaurioiden estämiseen. Nopea puuttuminen keskustelussa esiin nousseisiin epäkohtiin viestii välittämisestä ja vastuuntunnosta. Kriisissä vasteaika on lyhyt: sosiaalinen media elää minuuteissa ja tunneissa. Seuraavan päivän reagointi on jo auttamattomasti myöhässä – ja kriisi on lähtenyt elämään omaa elämäänsä.

Ennakoi ja elä oikein

Sosiaalisessa mediassa leimahtavaan viestintäkriisiin ei voi laatia kriisiviestintäsuunnitelmaa, mutta näitäkin kriisejä vai ennakoida. Systemaattinen luotaus, herkkä kuuntelu ja huolella toteutettu Issues Management -työskentely auttavat pitkälle, mutta eivät varjele yksittäisten ihmisten arvaamattomilta teoilta.

Päättäjä, poliitikko ja johtaja voivat säästää itsensä ja organisaationsa monelta viestintäkriisiltä elämällä niin kuin luterilaisen kulttuurimme kasvatus ja normit edellyttää; useimmat Katekismuksen 10 käskystä toimivat sosiaalisen median selviytymisohjeina. Väkivallan, aviorikoksen, varkauden, valheen ja kateuden välttäminen säästävät jo monelta kohulta.

Omat ja varsinkin viestintäorganisaationsa yöunet julkisuuden kiinnostuksen kohde turvaa vasta opittuaan ymmärtämään sosiaalisen median uhkia, mutta erityisesti sen mahdollisuuksia.

Liisa Hakola

Kirjoittaja on Tekirin johtava konsultti ja median mahdollisuuksien ja uhkien ennakoija, viestinnän toimien rakentava kyseenalaistaja ja vaikeiden asioiden kansantajuistaja. Liisalla on pitkä kokemus viestintätoimistosta konsulttina, partnerina ja toimitusjohtajana, sekä vuosien kokemus organisaatioviestinnästä tiedottajana ja viestintäjohtajana. Liisalla on takanaan myös vuosikymmenen mittainen ura teknologiasta, taloudesta ja johtamisesta kirjoittavana toimittajana.

Miten brändiä voi yrittää johtaa?

”Sen opin, kuinka tärkeää on, miltä asiat näyttävät!” Näin puuskahti suomalainen yritysjohtaja, joka oli juuri vedetty mediassa kölin alta. Hallituksen puheenjohtaja komppasi, että lainmukainen toiminta ei riitä: toiminnan pitää myös näyttää hyväksyttävältä.

Johtaja oli järjestellyt asioita kavereiden kesken niin kuin ennenkin – ja hyötynyt siitä vähän myös itse. Hän ei tehnyt laittomuuksia, mutta sormea heristävä maailma oli ympärillä muuttunut. Johtajan toiminta joutui nyt epäilyttävään valoon. Hänen selityksensä eivät uponneet.

”Abiristeily kuohuttaa: katastrofi vai turhaa valitusta?” Näin otsikoi MTV3 juttunsa tapahtumasarjasta, jota saimme seurata muutaman helmikuisen päivän.

Risteilevät abiturientit olivat tyytymättömiä saamaansa palveluun. Laivalta lähti heti tekstiviestejä, Facebook-updeittauksia ja twiittauksia, jotka päätyivät median otsikoihin. Yhtäkkiä me kuulimme, että laivalta oli viina loppu ja että henkilökunta puhui vain venäjää.

Nuoret uskaltavat nykyisin sanoa sanottavansa, ja heillä on välineet tehdä se saman tien.

Maailmasta on tullut medialisoitunut, läpinäkyvä ja nopea. Todellisuuksien taisteluita tarjoillaan eteemme jatkuvalla syötöllä. On yhä vaikeampaa arvioida, mikä on ”totta” ja mikä ei.

Parkkiintunut yritysjohtaja ja herkkähipiäiset abiristeilijät kertovat samasta ilmiöstä. Nykymaailmassa mikään ei pysy salassa, ainakaan pitkään.

Johtajasta tuli brändiriski. Risteilyn järjestäneelle yritykselle abien mediarynnäköstä taas tuli akuutti johtamiskysymys. Brändihaaste iski yllättäen ja salakavalasti. Lopulta on yhdentekevää, mitä laivalla todella tapahtui. Kiinnostavin versio jäi elämään.

Esimerkit kertovat siitä miten julkisuudessa käydään jatkuvaa todellisuuksien taistelua. Ne kertovat siitä miten brändi, johtaminen ja uudet sukupolvet liittyvät nykyisin yhteen.

Maailman muutos kulminoituu juuri brändissä ja sen johtamisessa. Aalto pyyhkäisee, asiat unohtuvat nopeasti ja pulpahtavat taas varoittamatta pinnalle.

Johtamisesta on tullut tasapainoilua. Strategiatyössä on muotia dialogi. HR on oman porukan lisäksi myös asiakkaiden ymmärtämistä. Ja markkinointi on yhdessä tekemistä kaikkien kanssa.

Tämän kaiken äärellä viestintäihmiset tekevät työtään kieli keskellä suuta. Vaikka läpinäkyvyyden vaatimukset painavat päälle, laki ja sopimukset ”tiedottamisesta” velvoittavat edelleen.

Miten brändiä sitten voi yrittää johtaa?

No, ennaltaehkäisevästi. Tyytyväisiä ihmisiä ei tarvitse pelätä. Kannattaa siis johtaa niin, että ihmiset pysyvät tyytyväisinä. Sekä työntekijöinä että kuluttajina.

Fiksua on myös tiedostaa, että joskus se kolahtaa kuitenkin. Ja kun tilanne on päällä, avoimuus auttaa. Aidon oloinen synnintunto varjelee brändiä enemmältä harmilta, pönöttävä salailu taas tuhoaa sitä lisää.

Loppujen lopuksi brändin johtamisessa on kyse aika maalaisjärkisestä toiminnasta. Ja siinähän ei ole mitään uutta, oli uusia sukupolvia tai ei.

Bella Figura eli ulkonäkö ratkaisee. Siitä kannattaa huolehtia, mutta lopulta kaikkein tärkeintä on kuitenkin sisäinen kauneus. Se säteilee myös ulospäin.

Janne Tienari

Kirjoittaja toimii organisaatioiden ja johtamisen professorina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa ja vierailevana professorina Tukholman yliopistossa. Hänen intohimonsa on ymmärtää johtamista, uusia sukupolvia ja tulevaisuutta. Tienari puhuu brändistä, johtamisesta ja uusista sukupolvista ProCom-päivässä Poteroista partneruuteen – Ihmiset, viestintä & johtajuus 4.6.

Minne virtaat viestintäkulttuuri?

Elina Melgin on ProComin toimitusjohtaja.

Elina Melgin on ProComin toimitusjohtaja.

 

Johanna Korhonen kirjoitti 11.9.2013 Helsingin Sanomissa kolumnin Tyhjän puheen piina. Juttua lukiessa tuntui, kuin Johanna olisi vieraillut ajatuksissani. Olen kärsinyt samasta jo jonkin aikaa. Puhesfääri pulputtaa valitettavasti mitäänsanomatonta sisältöä, joka harmittaa ja huolestuttaa. Onko markkinoinnin ja viestijöiden oma viestintäkulttuuri kulkemassa väärään suuntaan?

Korhosen osuva esimerkki koski taloyhtiön vesivahinkoa. Siitä viestitään tyyliin, että meillä on ”kostumisen aiheuttama haaste”. Eikö kuulosta rehdimmältä, että ”kellariin on päässyt vettä”? Etenkin meidän viestijöiden kielenkäyttöön on pesiytynyt kansainvälisen yrityselämän lainakäsitteiden myötä tapa ilmaista asioita kompleksisesti ja varovaisesti silloinkin, kun asiat ovat ihan yksinkertaisia ja vaarattomia.

Korhosen mukaan ”jutun näköinen näennäisjuttu on parhaimmillaan harmiton, huonoimmillaan tympeä aikavaras”. Juuri niin. Samaan tunteeseen olen törmännyt radiota kuunnellessa ja markkinoinnin bisneskirjoja lukiessa.

Näennäisjuttu on usein blogiteksti. Parhaimmillaan blogi on tiivistetty mielipide jostakin myyntiä syvällisemmästä asiasta. Markkinointi ja mainonta ovat kuitenkin yllättävän monelle pääasiallinen motivaattori bloggaamiseen. Blogi siis myy, mutta aina lukijalle ei käy edes selväksi mitä. On reilumpaa paljastaa, mitä tekstillä ajetaan takaa.

Harmittomuus harmittaa

PR-puheen kiusallisin tulokas on harmittomuus. Positiivinen ympäripyöreä puleerattu sisältö on sekä tekijälle että vastaanottajalle puhdasta ajanhukkaa. Harmiton sisältö ei synnytä kysymyksiä eikä keskustelua. Pahimmillaan tyhjänpäiväinen sisältö kertoo välinpitämättömyyden ja pelon kulttuurista. Pänvastaistakin onneksi on. Kiitos Jari Lähdevuorelle keskustelun aloituksesta.

Toisinaan tuntuu, että keskustelua ei oikeasti haluta viestijöiden parissa. Mielipiteestä kun voi joku pahastua. Se voi vaikuttaa negatiivisesti ostopäätökseen, pahimmillaan brändin maineeseen. Parempi siis olla sanomatta mitään.

Arkuuden ja välinpitämättömyyden ääripäässä ovat hyökkääjät. Toisinajattelija koetaan viholliseksi. Mielipiteet henkilöidään. Pakkoruotsi-keskustelu on tästä hyvä esimerkki. Sain yhtäkkiä nokkivan lintuparven eteeni Twitterissä, kun totesin, että suomenruotsalainen kulttuuri on tärkeä osa identiteettiämme. Hyökkääminen ei kuulu sivistyneeseen keskustelukulttuuriin.

Hyvä kysymys kuuluu, miksi markkinointiviestintäalalle on pesiytynyt kohteliaan tyhjänpuhumisen kirjoittamaton sääntö? Toimittajat esimerkiksi pitävät viestijöiden tiedotteita surkeina. Heidän mukaansa olisi parempi olla tiedottamatta, jos julkisuuteen ei uskalleta antaa mitään käyttökelpoista tietoa.

Viestijä saattaa olla ammatissaan puun ja kuoren välissä. Sitä eivät toimittajat aina tiedä. Globalisaation myötäjäisinä yritysmaailman viestijän luottamus sidotaan NDA-paperin avulla. Vaitiolovelvollisuus voi olla todellinen pelote etenkin kokemattomimmille. Viestijälle saattaa olla vaikea erottaa, mistä saa ja mistä ei saa puhua julkisuudessa. Hän tietää, että NDA-paperi kaivetaan esiin, jos tulee ongelmia. Viestijä tarpoo mahdollisten ongelmien miinakentällä.

Teennäinen paistaa läpi

Globalisaatio on tuonut yrityselämäämme yltiöpäisen positiivisuuden. Amerikkalaiseen kulttuuriin kuuluu sisäänrakennettuna tihkuva ystävällisyys, mutta kaikki siellä tietävät, ettei se tarkoita mitään sen ihmeempää, kuin sujuvaa kaupankäyntiä. Miksi me aina kuvittelemme, että muut ovat parempia? Ei pinnallisuus ole meille hyvä käytösmalli. Väkisin nauraminen on huonompi asenne, kuin jurottava suoruus. Rehtiys on avoimuutta. Kun me viestijät maailmalla paukuttelemme henkseleitä läpinäkyvyydestä, kannattaa välillä vilkaista peiliin. Se pitää sisäisen kompassin kurssissa.

Varovaisuuteen olemme suomalaisina saaneet tottua. Mutta ajat muuttuvat. Emme enää elä kylmän sodan todellisuudessa. On korkea aika rohkaista toisiamme avoimempaan vuoropuheluun, johon kuuluu rohkeidenkin mielipiteiden sanominen. Jos et voi puhua firmasi asioista, maailmassa on paljon muuta parannettavaa. Tekoja edeltää aina ajattelu ja niiden jakaminen. Hyvin argumentoitujen älykkäiden keskustelujen pienistä eriävistä puroista syntyy viestintäkulttuurimme vuolas virta. Se johdattaa puhtaalle lähteelle, josta me kaikki viestinnän ja markkinoinnin asiantuntjat saamme ammentaa merkityksellistä sisältöä.

Elina Melgin

Kirjoittaja on ProCom ry:n toimitusjohtaja.

Unohda turhautuminen – ryhdy pelinrakentajaksi

Sari Aapolalla on kahdenkymmenenviiden vuoden kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta, markkinoinnista ja viestinnästä. Kuva: Marek Sabogal.

Sari Aapolalla on kahdenkymmenenviiden vuoden kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta, markkinoinnista ja viestinnästä. Kuva: Marek Sabogal.

 

Olen seurannut mielenkiinnolla Pilkun paikassa ja muuallakin käytävää keskustelua viestinnän – ja myös markkinoinnin – roolista ja asemasta.

Keskustelusta paistaa läpi yhteinen ymmärrys siitä, että hyvään viestintään tarvitaan moninaisia kompetensseja ja samalla turhautuminen siitä, että tästä huolimatta toiminnot eivät ole vieläkään saavuttaneet strategista asemaa yrityksissä ja organisaatioissa.

Kävin läpi saman prosessin henkilökohtaisella tasolla muutama vuosi sitten. Olin 80-luvulta lähtien ollut kansainvälisten teknologiayritysten markkinoinnin ja viestinnän johtotehtävissä. Vuonna 2006 perheemme muutti ulkomaille ja pidin sapattia. Komennuksen ensimmäinen vuosi kului siihen, että sulattelin siihenastista uraani ja kokemuksiani. Toisena vuonna aloin ymmärtää yhteyksiä ja saada myös ajatuksia siitä, miten voisin tehdä asioita paremmin, kun taas palaisin työelämään.

Iso osa prosessia oli ymmärtää omaa turhautumistani. Listasin itselleni, missä asioissa olin eniten hakannut päätäni seinään:

  • Strategisten linjanvetojen epämääräisyys teki vahvan viestin ja teemojen määrittelyn vaikeaksi. Olin ollut mukana lukuisissa yrityskaupoissa ja fuusioissa, listauksissa ja tuotevalikoiman uudelleen määrittelyissä. Keskeneräisissä tilanteissa, ilman selkeitä valintoja, hyvän markkinoinnin ja viestinnän tekeminen oli vaikeaa.
  • Johtajakollegat kokivat minun astuvan varpailleen. Uskoin integroituun markkinointiin ja siihen, että koko henkilöstön pitää seistä viestien ja toimenpiteiden takana. Tämän toimintani monet kokivat uhkana.
  • Puhuimme usein ohi toistemme. Monissa asioissa meiltä puuttui yhteinen ymmärrys käsiteltävistä asioista – esimerkiksi siitä, miksi markkinoinnissa olisi investoitava toimenpiteisiin, jotka eivät tuota välittömästi myyntiä.

Armollisuuden nimissä listasin myös parhaat onnistumiseni:

  • Hyvin tehdyt tuotekonseptoinnit toimivat aina pohjana selkeälle ja pitkäjänteiselle markkinoinnille ja viestinnälle ja rakensivat sisäistä ylpeyttä ja onnistumisen tunnetta.
  • Sisäisten asiantuntijoiden esiin nostaminen markkinoinnissa ja vaikkapa lehdistötyössä rakensi siltoja eri osastojen välille ja salli ihmisten loistaa.
  • Pitkän tähtäimen toimenpiteet – kuten analyytikkotyö – vaativat kärsivällisyyttä. Tulokset saattoivat olla vuosien päässä, mutta niitä tuli, kun jaksoi olla johdonmukainen.

Näen markkinoinnin ja viestinnän murroksessa lukuisia mahdollisuuksia. Käytössämme olevat uudet työkalut ovat väkisin kääntämässä organisaatiot katsomaan asioita asiakkaiden ja muiden sidosryhmien näkökulmasta ja ottamaan henkilökunnan laajemmin mukaan viestintään. Digitalist Networkin tammikuisessa erittäin hyvässä tapahtumassa puhuttiin paljon siitä, että hyvä markkinointi on palvelua. Ajatus ei minusta sinällään ole uusi, mutta uudet työkalut tekevät sidosryhmien palvelun huomattavasti helpommaksi.

Mitä tämä sitten tarkoittaa viestinnän ja markkinoinnin ammattilaisille? Minusta voimme hyödyntää murrosta niin, että otamme uudenlaisen roolin organisaatioissa. Se vaatii ehkä uutta osaamista, mutta selkeyttää tuottamamme arvon ja parantaa omaa motivaatiotamme.

Voisimmeko siis olla entistä vahvempia pelinrakentajia? Sidosryhmiä palveleva viestintä perustuu yrityksen asiantuntijuuteen ja sen avaamiseen. Jotta se toteutuu, tarvitaan sisällöllistä johtamista, avoimen yrityskulttuurin rakentamista ja yrityksen nimissä esiintyvien asiantuntijoiden esiin kaivamista ja valmentamista. Pelinrakentajina meidän pitää olla selvillä johtoryhmän pelistrategiasta. On tärkeää, että viestimme selkeästi omillemme ja syötämme hyvin.

Sisällöntuotanto trendinä antaa meille mahdollisuuden erityisesti kahdella alueella. Me voimme ottaa roolin organisaation yhteisen kielen rakentajana. Me voimme myös toimia kokoavana voimana, kun asiantuntijuutta lähdetään viemään sidosryhmille.

Jotta onnistumme, meidän pitää osata puhua johtoryhmän kieltä ja toimia sisäisinä valmentajina ja fasilitoijina. Näitä taitoja kannattaa harjoitella. ProComin fasilitointikurssilla meitä olikin jo monta innostunutta opettelijaa!

Jos uudet työkalut pakottavat organisaatiot katsomaan asioita asiakkaiden näkökulmasta, tämä murros pakottaa toivottavasti viestinnän ja markkinoinnin rohkaistumaan. Muutosvoimat ovat nyt liikkeellä ja vallan uusjako käynnissä. Siksi meidänkin kannattaa unohtaa turhautumisemme ja lähteä liikkeelle.

Sari Aapola

Kirjoittajalla on yli kahdenkymmenenviiden vuoden kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta, erityisesti markkinoinnista, viestinnästä sekä tuote- ja asiakashallinnasta. Hän on toiminut useiden teknologiayritysten johtotehtävissä. Nykyään hän on itsenäinen yrittäjä ja sparraa, kouluttaa ja auttaa yrityksiä toteuttamaan markkinointia ja viestintää.

Kuin hyppäys Kaurismäen elokuvaan

Vilhelmiina Wahlbeck toimii DNA:n viestintäjohtajana.

Vilhelmiina Wahlbeck toimii DNA:n viestintäjohtajana.

Asioin muutama päivä sitten eräässä suomalaisessa sisustusalan liikkeessä. Kerroin kassalla ostamani tyynyn olevan elämäni ensimmäinen ostos kyseiseltä firmalta. Tähän sain vastauksen: ”Ai jaa. 29,50 euroa – onko sinulla kanta-asiakaskorttiamme?”

Mökkimme lähistöllä on huoltoaseman yhteydessä kahvila, jossa pari tätiä leipoo munkkeja ja leipiä. Olen ostanut sieltä aika moneen kertaan tuotteita, vaikka asiointi siellä muistuttaa kaurismäkeläistä kerrontaa. Viimeksikin kävin noin 5 minuutin keskustelun heidän tuotteistaan, minä aikana myyjä sanoi minulle vain ja ainoastaan ”Aprikoosihilloa – itse tehtyä omenahilloa – 15,50 euroa.” Vihdoin ja viimein tämän kerran jälkeen päätin, että nyt minulle riittää, ja päätin asioida jatkossa jossain muussa paikassa, jossa asiakaspalvelu on olennainen osa kohtaamista.

Vietin kesällä perheeni kanssa 6 viikkoa Amerikassa ja sen jälkeen paluu Suomeen oli kyllä aikamoinen kulttuurishokki. Miten me voimme olla niin toisistamme piittaamaton mölökansa? Kävellessä kaduilla ei pyydetä anteeksi vaan pahimmillaan tuupataan jos joku on edessä, juoksulenkillä ei tervehditä eikä edes katsota vastaantulijaa ja kaupan kassalla puhutaan puhelimeen, ettei vaan noteerattaisi meitä palvelevaa myyjää.

Minulle on myös monesti kysytty, että miksi kehun amerikkalaisia, eiväthän he sillä small talkilla mitään tarkoita. Mitä sitten? Ihmisten kanssa kohtaamisessa kaupoissa, ravintoloissa, pihapiirissä, leikkipuiston laidalla ei ole mitään tekemistä elämän ”suurten” kysymysten kanssa vaan siitä, että toisten tervehtimisestä, huomioonottamisesta ja vaihdetuista hymyistä tulee hyvä mieli. Luin erään artikkelin, jonka mukaan meidän tulisi osata viipyillä näissä pienissä myönteisissä hetkissä, sillä silloin ne negatiiviset asiat eivät saisi mielestämme niin paljon valtaa.

Minusta suomalaisilla yrityksillä olisi paljon tekemistä ja voitettavaa asiakaskeskeisessä toimintatavassa. Eräässä ostotutkimuksessa selvisi muun muassa se, miten suuri merkitys asiakkaiden mukaan oli sillä, jos myyjä ei tervehtinyt ensin.

Toki poikkeuksiakin on, sain muun muassa kerran neljä pizzaa yhden hinnalla, mutta jätetään se tarina johonkin tulevaan kirjoitukseen, ettei tulisi suotta liian positiivinen kirjoitus perussuomalaisen valituksen sijaan.

Millaisia kokemuksia asiakaspalvelusta sinulla on?

Asiakaspalvelullisin terveisin,
Vilhelmiina Wahlbeck

Kirjoittaja toimii DNA:n viestintäjohtajana ja on ProComin johtokunnan jäsen.

Tää ois asiakas ja se kuuntelis tätä

Miia Hyvärinen on yhteisöviestinnän maisteriopiskelija.

Miia Hyvärinen on yhteisöviestinnän maisteriopiskelija.

 

Olen kirottu. En tiedä, johtuuko se vuosien asiakaspalvelutyöstä vai geneettisestä virheestä, mutta päädyn ruotimaan jokaisen kohtaamani palvelutilanteen sen maapallon keskipisteeseen ulottuvia juuria myöten.

Ei yhtä maidonhakureissua, ettenkö pohtisi, kuinka aurinkoinen tai ärsyttävä kassatyöntekijä minua palveli. Ei yhtä puhelinmyyjän soittoa, ettenkö miettisi, miksi ulkoa opeteltu tuoteoksennus ei toiminut ja miksi en osta viittä numeroa Seuraa. Kerran kuuntelin kahden minuutin monologin siitä, millaisia hopeakorvakoruja jonkun lehden kylkiäisiksi saa. Opin, että kaksi minuuttia on pitkä aika kuunnella puhetta, jonka sekuntiin mahtuu keskimäärin kolmetoista sanaa. Kun porina viimein tyrehtyi, kiitin nuorta naisääntä aivan uudesta kokemuksesta. En ollut koskaan kuullut yhtä pitkää, yhteen soittoon resitoitua puhetta, jossa ei vedetty kertaakaan henkeä.

Palvelutilanteiden analysoiminen on kuitenkin tapa, josta en edes halua päästä eroon. Ja vaikka haluaisinkin, niin tapa elää lapsissani. Jopa nelivuotias ymmärtää, milloin on saatu hyvää palvelua ja milloin ei. Lapsilla on myös erinomainen kyky ilmaista palaute saman tien ja suodattamatta, oli päällimmäisenä tunteena sitten hämmennys, ilo tai ahdistus. Opettelen tätä itsekin ja kas, joskus se toimii. Vaikka lehtiä myynyt monologimestari ei kehujeni sarkasmia täysin ymmärtänytkään, aika moni ymmärtää. Eikä palautteen antaminen koske vain kritiikkiä. Yhtä tärkeää on kiittää ja kehua silloin, kun asiat sujuvat hienosti. Rohkeasti annettujen ja avoimesti kuunneltujen palautteiden avulla yritys ja yksittäiset työntekijät voivat parantaa asiakasviestintäänsä – jos vain haluavat.

Mutta millainen sitten on hyvä asiakaspalvelija? Avulias, tietäväinen ja palautteesta hyötyvä. Vaikka niin, mutta on muutakin.

Hyvään asiakaspalvelijaan liittämäni ominaisuudet ovat itse asiassa jokseenkin samoja kuin ne, mitä liitetään esiintyvään taiteilijaan. Tilannetaju, toisen sijaan asettuminen, omassa roolissa pysyminen, rohkea heittäytyminen ja selkeä ilmaisukyky ovat olennaisia taitoja niin näyttelijän, viestinnän ammattilaisen kuin liittymämyyjänkin työssä.

Asiakkaan mieleen jäävä mainio kokemus muodostuu elämykseksi, jota parempaa markkinointia ei olekaan. Aiheesta ovat kirjoittaneet muun muassa Pine & Gilmore (1999) opuksessaan Experience Economy: Work is theatre and every business a stage, jota suosittelen paitsi kaikille elämystalouden parissa puurtaville, myös ihan jokaiselle asiakaspalvelijalle.

Olen pitkään miettinyt, miksi teatteritaiteen piirteitä ei juuri näy palvelualojen koulutuksessa tai työpaikkojen henkilöstövalmennuksissa. Vaikka millä tahansa ihmisläheisellä alalla olisi taatusti hyötyä draamakasvatuksesta, tulee siitä silti ensimmäisenä mieleen päiväkodin Peipposet, joille on tultu vetämään satujumppaa. Sekin on tietysti loistava juttu.

Jos kaikille opetettaisiin suunnitelmallisesti hyviä viestintätaitoja, rohkeutta, empatiakykyä ja kullekin sopivaa itseilmaisua pienestä pitäen, ei meillä olisi läheskään niin paljon huonoja asiakaspalvelijoita, epäselviä viestijöitä tai muuten vain kylmiä tyyppejä. Tällä hetkellä heitä kuitenkin on ja juuri he sitä draamaopetusta oikeasti tarvitsevat.

Tää vois olla asiakas ja sit se kuuntelis tätä -teatterityöpajassa treenattaisiin niitä taitoja, joiden avulla kukaan asiakas ei jäisi kuulematta, mikään hänen viesteistään ymmärtämättä eikä mikään ongelma ratkaisematta. Monologimestarikin saattaisi muistaa vetää henkeä.

Miia Hyvärinen

Kirjoittaja on markkinointiin ja asiakasviestintään hurahtanut yhteisöviestinnän maisteriopiskelija, joka kiljuu riemusta tullessaan aidosti palvelluksi.

Oikeus olla olemassa

Viestinnän konsultti Karoliina Malmelin on erikoistunut arvokeskustelun ja sosiaalisen median kysymyksiin

Viestinnän konsultti Karoliina Malmelin on erikoistunut arvokeskustelun ja sosiaalisen median kysymyksiin

 

Yrityksen olemassaolon oikeutus eli sen legitimiteetti riippuu siitä, osaako se mukautua yleisiin arvoihin ja normeihin. Olemassaolon oikeutuksen menetys, legitimiteettikriisi, voi lamauttaa organisaation toiminnan tai aiheuttaa sen äkkikuoleman. Legitimiteettiä tukee parhaiten sellainen viestintä, joka ottaa huomioon erilaisia yhteiskunnan arvoja.

Yrityksen legitimiteetti ei ole helposti mitattavissa, kuten sen maine tai tunnettuus. Legitimiteetti perustuu sosiaaliselle hyväksynnälle. Sitä voidaan arvioida vain tutkimalla yhteiskunnan arvoja ja organisaation kykyä vastata niihin. Lähimenneisyydessä legitimiteetin eli olemassaolon oikeutuksen ovat menettäneet esimerkiksi yhteiskuntavastustaan palkittu Enron ja monet hyvämaineiset luottolaitokset. Niiden toiminta ajautui ristiriitaan kansalaisten arvojen kanssa.

Tutkin väitöskirjassani kymmenen suomalaisen suuryrityksen legitimiteetin rakentumista vuosina 1998–2008. Sitä mukaa kun pehmeä kapitalismi on vallannut alaa, yritysten arvopuhe on lisääntynyt ja monipuolistunut. Perinteinen ja sosiaalinen media ovat lisänneet yritysten yhteiskunnallisen osallistumisen mahdollisuuksia. Samalla yrityksiin kohdistuvat odotukset ovat lisääntyneet. Legitiimi yritys ei voi enää rakentaa oikeutustaan vain tehokkuuden ja tuottavuuden arvojen varaan.

Yritysten kyky käydä yhteiskunnallista keskustelua ei ole kehittynyt yhteiskunnan arvoilmapiirin ja viestinnän muutoksen edellyttämällä tahdilla. Tutkimukseni osoitti, että yritysten arvopuhe on edelleen kapeaa ja erilaisten arvojen toteutumisesta tarvitaan entistä selkeämpää näyttöä, jotta yritysten legitimiteetti voitaisiin turvata.

Legitimiteettikriisi on arvojen törmäys

Legitimaatio on viestintäprosessi, jossa yritys esittää ja yhdistelee eri arvomaailmoihin perustuvia oikeutuksia. Oikeutus on yrityksen moraalista puhetta. Oikeutuksilla yritys kuvaa toimintansa ja olemassaolonsa hyväksyttävyyttä. Yritysvastuun raporteissa ja vuosikertomuksessa on paljon tällaista puhetta, joten käytin niitä tutkimukseni aineistona.

Maineen mittaamisella haetaan usein hyväksyntää yrityksen toimintatavoille. Yrityksen maineesta kyselytutkimuksilla hankittu näyttö kertoo, millaisia arvottavia mainintoja yrityksestä liikkuu. Silti hyvämaineinenkin yritys voi joutua legitimiteettikriisiin, jos se ei pysty näyttämään toteen ilmaisemiaan arvoja.

Yritysten legitimiteettiongelmat perustuvat arvomaailmojen eroihin. Yritystoiminta rakentuu perinteisesti markkinoiden arvoille ja teollisuuden arvoille.  Niitä kuvaavat tuotannon tehokkuus ja taloudellinen tuotto. Ongelmia syntyy, kun yritys alkaa esittää argumentteja, jotka perustuvat muille arvomaailmoille.  Ne puhuvat esimerkiksi paikallisuudesta, ihmisarvosta, tasa-arvosta tai luonnon itseisarvosta.

Tutkimani yritykset tukeutuivat puheessaan aina johonkin yhteiskuntamme kahdeksasta perustavasta arvomaailmasta. Näitä arvomaailmoja ovat kodin, kansalaisuuden, inspiraation, maineen, talouden ja markkinoiden arvomaailma sekä viimeisinä syntyneet vihreä ja projektien arvomaailma. Kussakin arvomaailmassa on omanlaisensa käsitys hyväksyttävistä tavoitteista ja ihanteellisesta yksilöstä. Kunkin arvomaailman huomioimista ilmaistaan omanlaisellaan näytöllä kuten tuotolla, maineella, osallistamisella, inspiraatiolla tai luonnon arvostamisella. Siksi arvomaailmoja ei voi uskottavasti sovittaa yhteen.

Legitimiteettikriisin ainekset

Legitimaatio vaikeutuu, kun yritys ei kykene vastaamaan eri arvomaailmoista nousevaan kritiikkiin. Esimerkiksi vihreän arvomaailman nousu on saanut yritykset 1980-luvulta alkaen tuottamaan ympäristöraportteja. Globalisaation edetessä yritykset ovat kohdanneet uutta  painetta monista muistakin arvomaailmoista.

Suomessa etenkin kodin arvomaailmalle perustuva oikeuttaminen on tullut hankalaksi. Kodin arvomaailma perustuu jatkuvuuteen, perinteeseen ja paikallisuuteen, mitkä olivat ominaisia arvoja ruukeille ja metsä- ja metalliteollisuudelle. Nämä arvot joutuivat ristiriitaan globaalien markkinoiden joustavuuden ja työvoiman liikkuvuuden kanssa.

Yhteiskuntavastuun viestimistä vaikeuttaa se, että vastuullisuudesta puhutaan yleisesti kolmena vastuun pilarina: taloudellisena ja sosiaalisena vastuuna sekä ympäristövastuuna. Oikeuttamisen teorian näkökulmasta tämä aiheuttaa legitimaatiolle ongelman. Jos ihmisten ajattelua jäsentäviä arvomaailmoja on kahdeksan, kuten oikeutuksen teoria olettaa, kolmijaosta nousevalle puheelle ei ole perustetta. Päinvastoin, yrityksen vastuullisuuden typistäminen kolmeen osa-alueeseen pakottaa ne yhdistämään keinotekoisesti keskenään arvoja, jotka eivät ihmisten ajattelussa sovi yhteen.

Tukea kompromisseista

Silloin kun yritys ei pysty oikeuttamaan toimintaansa, se tukeutuu arvojen kompromisseihin.   Kompromissit tarjoavat tilapäistä helpotusta ristiriitaisiin odotuksiin. Mutta koska ne on leivottu toisilleen vastakkaisista arvoista, ne ovat hyvin  herkkiä kritiikille.

Seuraavassa taulukossa on esitetty keskeisimmät arvomaailmojen kompromissit, jotka esiintyivät suomalaisyritysten puheessa. Esimerkit ovat yritysten käyttämästä sanastosta. Viimeinen kompromissi viittaa yksittäistapaukseen, Stora Enson Jouko Karvisen poikkeukselliseen tapaan vastata irtisanomisten aiheuttamaan legitimiteettikriisiin.

”Yhteiskuntavastuuta” koskevassa puheessa kaupallinen ja teollinen arvomaailma pyritään sulauttamaan muiden arvomaailmojen kanssa. Niitä pyritään liittämään kodin, kansalaisuuden ja ekologian arvomaailmoihin erilaisin kompromissein, joita ovat esimerkiksi ”ekotehokkuus”, ”taloudellinen jalanjälki”, ”yrityskansalainen” ja ”kestävä kehitys”.

Yritys, ihannekansalainen?

Kansalaisuuden arvomaailma on erityisen vahva pohjoismaisessa ajattelussa. Siinä  onnistumista mittaa esimerkiksi kansalaisten mahdollisuus keskustella yrityksen päämääristä ja yhteiskunnallisesta roolista avoimesti. Siihen kuuluu myös yleisön mahdollisuus  osallistua yrityksen tavoitteiden asettamiseen.

Jos yritys haluaa rakentaa uskottavaa sosiaalista vastuuta, sen ajaman tasa-arvon ja oikeuksien tulisi todistetusti olla samanlaisia eri kulttuureissa. Tutkimani yritykset, jotka painottivat ”yrityskansalaisuutta”, eivät ajaneet esimerkiksi palkka- ja työehtoihin kansainvälisiä standardeja, mikä vastaisi kansalaisuuden arvoja. Myös verotus näyttäisi olevan yksi yrityskansalaisuuden tabuista. Yritykset korostavat raporteissa maksavansa veroja, mutta eivät käsittele saamiaan verohelpotuksia ja niiden oikeutusta.

Monet yritykset kuvaavat kansalaisuuttaan myös luettelemalla erilaisia yhteistyötahoja, joiden toimintaan se osallistuu. Myös tällainen legitimaatio on ongelmallista, jos yritykset eivät kuvaa, mitä ryhmää ja intressiä ne kulloinkin pyrkivät aktivismillaan edustamaan.

Inspiraation arvot nousussa

Inspiraation arvomaailma on juuri nyt kasvussa yritysten oikeuttamisessa. Se näkyy new age -henkisenä puheena yritysten energisyydestä, luovuudesta ja hengestä. Yritykseen tuotuna tämä yksilön sisäisiä arvoja korostava arvomaailma kuitenkin riitelee teollisen ajattelun tehokkuutta ja hierarkkisuutta vastaan.

Inspiraation arvoja rakennetaan puheessa, joka esittää yrityksen moraalinsa määrittelijänä ja sen aktiivisena edistäjänä. Työntekijät nähdään korkeamoraalisina, luovina ja itsenäisinä yksilöinä. Inspiraation arvomaailmasta ammentava yritys korostaa omaa missiotaan, visiotaan ja innovatiivisuuttaan. Esimerkiksi puhe yrityksen ja työntekijöiden ”energisyydestä” on tätä uudenlaista yritystoiminnan oikeuttamista.

Vihreät arvot puuttuvat

Vihreä arvomaailma, johon kuuluvat luonnon itseisarvo ja koskemattomuus, puuttui sellaisenaan raporteista kokonaan. Luonnon itseisarvo onkin markkinoiden ja teollisuuden arvomaailmojen  kanssa selkeässä ristiriidassa. Sitäkin enemmän raporteissa rakennettiin kompromisseja teollisen ja vihreän arvomaailman välille, esimerkiksi ”ekotehokkuutta”. Myös ”kestävän kehityksen” käsitteen alla liitetään taloudellinen kasvu vihreään arvomaailmaan. Yrityksen on kuitenkin vaikea tuottaa näyttöä siitä, että se olisi samaan aikaan käyttänyt ja suojellut luonnonvaroja. Siksi näille kompromisseille rakentuva legitimiteetti on aina kyseenalainen.

Vihreästä retoriikasta lainattu ”kestävyys” suunnataan raporteissa usein koskemaan taloudellista kehitystä. Markkinoiden näkökulmasta kestävää toimintaa on tuottaa voittoa mahdollisimman pienellä panoksella. Siksi esimerkiksi henkilöstön vähentäminen on raporteissa ”kestävä” toimintatapa.

Kohti uskottavaa arvopuhetta

Mitä legitimaation tutkimus antaa organisaatiolle?  Jos tavoitteena on varmistaa olemassaolon ja toiminnan edellytykset, katse on suunnattava arvoihin. Viestintästrategiassa tulisi selkiyttää se, mihin arvomaailmoihin yrityksen moraali nojaa, ja pyrkiä puhumaan arvoista johdonmukaisesti ja vuorovaikutteisesti.

Viestinnässä tulisi kiinnittää huomiota siihen, että vastuullisuudesta annetaan näyttöä kunkin arvomaailman omalla kielellä. Jos yrityksen puhetta hallitsevat kompromisseihin perustuvat uudissanat, olisi viisasta tarkentaa, mitä konkreettisia arvoja niiden takana on. ”Vähemmän flirttailua, enemmän näyttöä”, voisi kuulua legitiimin yritysviestinnän motto.

Karoliina Malmelin

Kirjoittaja on viestinnän kouluttaja ja konsultti, joka on erikoistunut arvokeskustelun ja sosiaalisen median kysymyksiin. Hän on työskennellyt aiemmin toimittajana ja viestinnän yliopisto-opettajana. Hän on teoksen ”Vastuullinen yritysviestintä” (Edita 2009) toinen kirjoittaja. Malmelinin yritysviestinnän alan väitöskirja ”Arvojen markkinat: oikeuttavat arvomaailmat suomalaisten suuryritysten yritysvastuupuheessa” tarkastetaan Helsingin yliopistossa kesällä 2011. Hän voitti tiimeineen Helsingin yliopiston Opetusteknologiapalkinnon 2011.

Lue lisää:

Boltanski, Luc & Thévenot, Laurent (2006): On Justification. The Economies of Worth. University Press, Princeton.

Ihlen, Øyvind, Van Ruler,  Betteke  & Fredriksson, Magnus (toim.):  Public Relations and Social Theory. Routledge, New York.

Kuvaja, Sari & Malmelin, Karoliina (2008): Vastuullinen yritysviestintä. Vuoropuhelusta kilpailuetua. Edita, Helsinki.

Marchand, Roland (1998): Creating the Corporate Soul. The Rise of Public Relations and Corporate Imagery in American Big Business. The University of California Press, Berkeley & Los Angeles.

Olin yhteydessä järjestelmään!

Havahduin arki-iltana hammassärkyyn ja alentuneeseen kipukynnykseen. Soitin kunnalliseen päivystysnumeroon ja sain myötätuntoiselta hoitajalta ripeästi vastaanottoajan samaksi illaksi. Lääkäri diagnosoi ärhäkän tulehduksen poskihampaan juuressa, teki voitavansa, antoi lääkkeet ja lähetteen jatkohoitoon. Sen jälkeen minun piti ainoastaan olla yhteydessä järjestelmään. Odotin seuraavaan iltapäivään ja soitin annettuun numeroon. ”Olkaa hyvä ja valitkaa numero 1, jos haluatte palvelua suomenkielellä.

Viestijä, inspiroimisen ammattilainen

Laura Olkkonen tekee väitöskirjaa yritysvastuusta ja sidosryhmäodotuksista Jyväskylän yliopistossa. Kuva: Pekka Olkkonen.

Laura Olkkonen tekee väitöskirjaa yritysvastuusta ja sidosryhmäodotuksista Jyväskylän yliopistossa. Kuva: Pekka Olkkonen.

 

Miksi toiset organisaatiot saavat ihmiset innostumaan, tykkäämään ja suosittelemaan, kun taas toiset eivät tunnu onnistuvan samassa millään?

Selitys ei ole yksiselitteinen, mutta yksi syy voi olla se, että toiset organisaatiot onnistuvat lukemaan sidosryhmiensä arvoja ja odotuksia – ja sen avulla luomaan oikeanlaiset olosuhteet osallistumiselle.

Äskettäin julkistetun Melbourne Mandaten eli viestinnän ammattilaisten kansainvälisen julkilausuman yksi keskeisimmistä teemoista on englanniksi ”engagement”, joka on hankala kääntää suomeksi. Sitä selittämään tarvitsee vähintään neljä sanaa: sitoutuminen, sitouttaminen, osallistuminen ja osallistaminen.

Engagement – kutsutaan sitä nyt tässä selkeyden vuoksi vaikka osallistamiseksi – onkin olennaisesti molemminpuolista toimintaa organisaation ja sen sidosryhmien välillä. Osallistaminen liittyy vahvasti sosiaalisen median aikakauteen, mutta siinä onnistuminen on organisaatioille usein haastavaa, erityisesti jos tavoitteita ei ole mietitty sidosryhmien näkökulmasta.

Osallistamista, mutta minkä vuoksi?

Olennaista osallistamisessa on sen tavoitteiden miettiminen. Mihin sillä tähdätään? Pelkästään kanssakäyminen organisaation kanssa ei ole sidosryhmien kannalta houkutteleva tavoite, vaikka organisaation kannalta se voi sitä olla. Sidosryhmien näkökulmasta osallistamisen tulisi olla keino pyrkiä erilaisiin tavoitteisiin, esimerkiksi hyväntekeväisyyskampanjaan osallistuminen jollakin osalla tuotteen hinnasta. Tai vielä parempaa: aidosti hyvää tarkoitusta edistävän tuotteen ostaminen. Siitä kertoo mielellään jo muillekin, koska silloin edistää myös omia arvojaan.

Toisin sanoen organisaatio sinänsä on harvoin tarpeeksi kiinnostava osallistamaan, mutta sen tavoite ja arvot voivat olla. Ihmisiä liikuttaakin nykyään erityisesti arvot ja tarinat, jotka ovat heille merkityksellisiä. He myös huomaavat helposti, milloin tavoite ei ole kohdallaan.

Organisaatiokeskeisyydestä teemakeskeisyyteen

Organisaatioiden olisi entistä tärkeämpää seurata sidosryhmien odotuksia, sillä ne kertovat myös arvoista: siitä mitä arvostetaan ja mikä on tärkeää. Ne voivat kertoa myös siitä, minkälaisiin asioihin oltaisiin kiinnostuneita osallistumaan. Nykyisessä mediaympäristössä ihmiset kerääntyvätkin usein asioiden ja teemojen – ei organisaatioiden – ympärille. Toisille organisaatioille, kuten järjestöille joissa fokus on ollut alusta lähtien enemmän teemassa kuin organisaatiossa, tämän ymmärtäminen tulee luonnostaan. Toiset taas joutuvat tekemään sen eteen töitä.

Kun organisaatio onnistuu osallistamaan, syy saattaa hyvinkin olla arvojen ja odotusten ymmärtämisessä. Ihmiset eivät innostu kovinkaan paljon, jos juuri sinun organisaatiosi on avannut uudet nettisivut tai tilin – varsinkaan jos et ole pystynyt osoittamaan, minkä puolesta organisaatiosi toimii, taistelee ja hengittää.

Pääroolissa tyytyväiset sidosryhmät

Oikeiden tavoitteiden määrittelyn lisäksi osallistamiselle täytyy löytää oikea kanava ja ympäristö, joka ei ehkä aina ole sosiaalinen media. Joskus organisaation arvokkain huomio voi olla myös se, että kaikki eivät halua tulla osallistetuiksi. Syynä voi olla esimerkiksi erilainen kanssakäymisen kulttuuri. Tästä päästäänkin Melbourne Mandaten toiseen keskeiseen teemaan eli kuuntelemiseen, joka itse asiassa kulkee käsi kädessä osallistamisen kanssa.

Jos kuuntelet sidosryhmiäsi hyvin, teet parempia ratkaisuja. Kuunteleminen voi ratkaista sen, onnistuuko osallistaminen ja lisääntyykö tyytyväisten sidosryhmien määrä vai sohaistaanko vahingossa muurahaispesää ja luodaan jotain, mitä yksikään organisaatio ei toivo, eli negatiivista osallistumista. Osallistamisen yrittäminen väärään aikaan ja väärässä paikassa voikin tehdä enemmän hallaa kuin hyvää. Siksi osallistaminen onnistuu parhaiten sidosryhmien ehdoilla ja heidän motiivejaan aidosti kunnioittaen.

Positiivista huomiota, tykkäyksiä ja suositteluja halajavien organisaatioiden – hyväntekeväisyysjärjestöistä teollisuusyrityksiin – pitääkin lopulta onnistua täsmälleen samassa: ihmisten inspiroimisessa.

Laura Olkkonen

Kirjoittaja tekee väitöskirjaansa yritysvastuusta ja sidosryhmäodotuksista Jyväskylän yliopistossa.